蓝鲸TMT网-国内首家IT记者编辑工作平台 http://www.lanjingtmt.com zh_CN 2018-09-22 23:20:06 2018-09-22 23:20:06 RSS Generator By 蓝鲸TMT <![CDATA[嘀嗒碰瓷滴滴、疯狂补贴,难改出租车被边缘化的命运]]>

作者:龚进辉

去年10月,嘀嗒拼车在北京、上海、天津、广州、深圳、佛山6个城市开始了网约出租车的试运营。3个月后,嘀嗒拼车品牌升级为嘀嗒出行(以下简称“嘀嗒”),并正式推出网约出租车业务。最新进展是,4月初嘀嗒网约出租车业务登陆南京、成都、重庆等9个城市,从一线城市向二三线城市下沉。

为了在上述城市快速完成冷启动,嘀嗒不免俗采取了补贴策略,还是熟悉的“配方”:乘客获得优惠,比如提供最高66元的新人大礼包;司机增加额外收入,推荐新司机并完成首单则获得50元奖励。

不过,嘀嗒网约出租车业务真正被用户熟知、引发行业关注,却是与出行巨头滴滴的两次撕逼,准确说是碰瓷。

去年12月,嘀嗒拼车(尚未完成品牌升级)在《致滴滴出行的一封信》中披露,6名深圳出租车司机因安装嘀嗒拼车App遭遇滴滴官方客服电话威胁,质疑滴滴逼司机二选一。今年1月,嘀嗒拼车完成品牌升级后不久,便控诉嘀嗒深圳一出租车司机遭遇滴滴客服“二选一”电话威胁,并出示了出租车师傅和滴滴在线人工客服的交涉过程。

同样是深圳出租车司机,同样是滴滴客服电话威胁,同样是指责滴滴二选一,不同的是司机从6名变为1名,从自说自话到公布实锤,不得不承认嘀嗒自编自导的碰瓷戏码有板有眼,我差点就相信了。

但理智告诉我,这不过是嘀嗒为自家网约出租车造势的营销技俩而已,滴滴两次均回应宣告嘀嗒赢得胜利,至于回应内容如何并不重要,反正通过碰瓷向公众灌输嘀嗒上线网约出租车这一事实的目的已经达到。

其实,只需多问几个为什么,嘀嗒导演的碰瓷闹剧就很容易被揭穿。如果滴滴真的逼出租车司机二选一来狙击嘀嗒,为何只波及深圳出租车司机,而不是6个城市全覆盖?这显然不合常理。同时,即便滴滴真的专挑深圳这一具有指标性意义的城市出租车司机下手,为何先后只有6名、1名司机受伤,而不是“一网打尽”?这也说不通。

另外,如果滴滴真的拿二选一来扼杀嘀嗒这一潜在劲敌,后者除了在舆论层面积极发声、指责,还应及时向相关监管部门投诉举报,以维护正常市场秩序和自身合法权益,而嘀嗒就两次事件发布的声明中并未提及维权,而且时隔多月对争议的处理没有下文,以不了了之收尾不禁让人怀疑嘀嗒没有切实举动,更加印证了这不过是其为博眼球而使出的碰瓷营销技俩。

换个角度看,如果滴滴真的祭出二选一这一狠招,那势必重创嘀嗒的网约出租车业务,必然引起其强烈反弹。要知道,2016年滴滴、Uber大战时,嘀嗒业务曾一度陷入低谷期,顺风车价格本来比快车要便宜50%,但补贴完之后快车比顺风车还便宜。嘀嗒创始人宋中杰开始为转型而烦恼,经过长达半年的思辨和争论才敲定转型出租车的方案。

换言之,如果滴滴真的用二选一来全面封杀嘀嗒,那等于扼住后者的咽喉,势必会拼死抵抗和努力维权,而不是停留于公开炮轰层面。同时,如此影响恶劣的事件,势必会引发监管部门的关注,介入调查并及时公布调查结果。但现状是,嘀嗒刷完存在感后像没事人一样,继续发力网约出租车业务,监管部门也并未要求当事方嘀嗒、滴滴就二选一予以说明。

因此,不管嘀嗒是否承认,其两次指责滴滴二选一属于典型的碰瓷营销,目的是推广其刚上线的网约出租车业务。恭喜嘀嗒如愿以偿,随着嘀嗒出租车登陆9个城市,潜台词是其在第一批6个城市运营步入正轨,主要归功于前期密集推广,碰瓷营销低成本高收益,这招实在是高。

不过,我仍想给快速扩张的嘀嗒出租车浇盆冷水,其不仅产品体验有待加强,司机反映嘀嗒地图经常出现定位不准的情况,乘客则抱怨在嘀嗒上打不到出租车,还不得不面临激烈的市场竞争,破局难度较大。从去年下半年开始,首汽、神州专车、易到先后在部分城市上线网约出租车业务,补贴大战重燃,嘀嗒想要搅动行业格局,必然需要跟进补贴。

易到前CEO周航曾反思,易到没有保住先行者的优势,是因为自己犯了一个错误,没有认识到分享经济的规律,即必须要便宜。嘀嗒联合创始人李金龙表示,现在嘀嗒的补贴只是给用户一个见面礼。但是,补贴是柄双刃剑,劣势和优势同样明显。

一方面会造成极大的资金压力,滴滴快的烧钱大战最高一天亏4000万仍让不少人心有余悸,南方都市报曾给嘀嗒算过一笔账,其在广州一个月补贴起码耗费4000万元,这还不包括乘客端的优惠券补贴。嘀嗒出租车同时布局15个城市,资金压力之大可想而知。去年7月,蔚来资本投资嘀嗒,但未公布具体金额,此时距离其上一轮融资已过去2年多。

嘀嗒补充弹药后补贴大战到底持续多久,宋中杰心里也没有底,“这个比较敏感,我们会根据业务发展的情况去做相应的融资”。在我看来,对于资金并不宽裕的嘀嗒而言,补贴力度合适至关重要,补贴太多形成不了滚动效应,反而养肥“羊毛党”;太少激励不到用户,不利于用户习惯的培养。嘀嗒需要在产品推行过程中不断试错,能否把每分钱用在刀刃上,成为宋中杰团队必须跨过的一道坎。

除了账上资金承压,烧钱大战获得的用户忠诚度不高也是困扰嘀嗒的一大难题。持续补贴不太现实,一旦涨价用户很有可能流失,这对立志复兴出租车行业的嘀嗒并不利,更间接影响其盈利。宋中杰曾表示,嘀嗒希望让出租车成为未来网约车主流的服务,到时会有很多变现方式,比如适当收取服务费。

显然,现阶段嘀嗒谈盈利为时尚早,当务之急是花最少的钱做大规模,规模上去才有资格畅想未来。放眼未来,我并不看好出租车成为网约车主流。不可否认,嘀嗒打造“橙星”出租车,在车辆的座套干净程度、气味、沟通礼仪等方面提高标准,服务品质提升固然可以激发出租车的整体活力,但难以改变其在快车、专车的冲击下被边缘化的命运。

要知道,滴滴每天完成2500万订单,快车、专车、顺风车占大头,出租车订单不到200万单。同时,首汽、神州专车、易到重心也放在专车上,网约出租车业务才刚起步。反观出租车行业难掩司机收入锐减、人员流失严重的尴尬,跌入从未有过的低谷,嘀嗒想要改变其在出行生态中的地位难度极高,可能像顺风车一样,再度活在滴滴的阴影之下。

当然,出行不仅是闪电战,更是持久战,不能说嘀嗒出租车完全没希望重塑行业格局,反戈一击滴滴成效如何,还是留给时间来检验吧。

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<![CDATA[国美手机剑指第一阵营没戏,沙翔喊话底气不足]]>

去年12月,国美首款全面屏手机U7登场,并启用当红小鲜肉张若昀为品牌代言人。彼时,国美通讯CEO沙翔意气风发地表示,U7是自己做手机20多年最满意的一款手机,长远来看国美手机一定会进入第一阵营。

在渠道布局上,国美手机并未把上千家国美门店当成主阵地,而是选择聚焦线上,发力国美在线、京东。2个月过去,我查看U7在两大平台的表现,发现其分别收获4498、1700+个评价,好评率分别为99%、98%。由于U7整体评价数量并不高,同价位畅销机型在京东单一平台可轻松斩获上万评价,因此其好评率的含金量也就大打折扣。

抛开一周春节假期影响正常销售不谈,即便U7销量到评价转化率低至10%,其销量也不过6.2万台,加上国美线下门店销量,总销量顶多达7万台,相当于月均销售3.5万台。事实上,对于进入手机行业不久的国美而言,沙翔做机20年来最满意的U7取得这一成绩基本符合预期,甚至超常发挥。

要知道,去年9月,国美通讯在互动平台透露,“截至目前,公司研发的K1、U1、S1三款手机及为运营商定制的一款手机总出货量接近15万台。”而国美正式杀入手机行业是在去年4月,这意味着5个月销售15万台,且销量由4款机型贡献。

不过,没有对比就没有伤害,放在整个手机行业,U7市场表现完全属于不入流,连牌桌都没上。别说与华米OV动辄数百万台销售的爆品没法比,就连命运多舛的锤子推出的同价位坚果Pro,半年狂卖100万台,也强势碾压U7。因此,尽管沙翔信誓旦旦地高喊国美手机目标是成为一线品牌,但并未透露具体时间表则暴露了其底气不足和个中无奈。

或许,沙翔这一表态更像是PR式宣言,目的是为初来乍到的国美手机造势,吸引外界关注,因此听听就好,切勿当真。理性分析的话,国美手机想要实现沙翔跻身一线品牌的目标,也着实不易,其至少面临三大挑战:

一、2018年国美生存空间或被压缩

如果盘点2017年手机行业的关键词,“萎缩”、“涨价”必然入选。前者指手机出货量持续下滑,根据工信部数据,除2月以外,2017年其他月份手机出货量都出现同比下滑,其中11月降幅高达20.7%,使整个行业弥漫悲观情绪,不仅手机产业链的上市公司股价集体暴跌,各大厂商也因需求放缓而纷纷砍单。

后者指元器件和原材料涨价,2017年伊始,魅族、小米、努比亚等厂商先后宣布提价,背后是芯片、屏幕、内存、手机结构件、电容等全面涨价。与过往因供需矛盾引发短暂性涨价不同,持续性成为这轮涨价的一大鲜明特点,已持续1年多,至今仍未缓解。

2017年手机行业一涨一跌,带来的负面影响显而易见,手机厂商日子大多都不好过。市场萎缩意味着蛋糕变小,竞争加剧在所难免,与根基深厚、财大气粗的头部玩家相比,中小厂商明显处于劣势,经销商不禁感慨,顾客品牌意识非常强,小品牌越来越不好卖。鉴于2018年手机市场依然不景气,中小厂商注定活在大牌阴影之下。

元器件全面涨价,对中小厂商的冲击要大于头部玩家。涨价的背后是供需矛盾,面对上游供应不足的窘境,以稳定出货量来背书、手握话语权的头部玩家更容易获得青睐,成为优先供给对象,比如OPPO R11独占骁龙660长达2个月,反观360 N6 Pro原定双11前夕发布,因供应商掉链子而被迫推迟上市。

一边是消费者钟情大牌,一边是供应链优先级落后于人,任凭中小厂商有再大的野心,也不得不接受一个残酷的现实:国内手机市场已进入寡头时代,排名前四开外的玩家再难逆袭。手机行业新兵国美既缺乏知名度,又无法掌握供应链话语权,2018年注定举步维艰,生存空间不被华米OV进一步压缩已是万幸,扩大地盘可能性微乎其微。

二、低迷销量支撑不起国美智能家居战略

或许你会问,无论是布局时机还是产业链积累,国美优势都不明显,为何仍要偏执地杀入?我认为原因有二:一、手机行业仍有机会,这倒不假,诺大的手机市场十分分散,加上用户需求多元化和准入门槛低,因此无论何时进入,新品牌都能占据一席之地,只不过大小不一,国美正是瞅准这一点才进军手机行业,先立足从几十万台这一量级,再谋求突破。

二、国美手机不仅是国美智能制造战略与国美“智慧家”战略的超级入口和移动智慧中枢,还是国美新零售战略和智能家居物联的产品体验及场景化交互的流量平台,其战略重要性不言而喻。换言之,国美希望将国美手机打造成智能家居的控制中枢。

三、不过,理想很美好现实很骨感。一方面,智能家居的控制中枢建立在强大的用户规模和用户粘性之上,规模是国美手机的一大硬伤,而且短期内无法发生质变。至于用户粘性,不是指用户使用手机的频率和时间,而是取决于智能家居产品能否真正解决用户痛点。遗憾的是,当今大多数智能家居产品噱头大于实用,这是包括国美在内的所有手机厂商面临的挑战。

另一方面,国美可以仰仗供应链优势与家电品牌在智能制造领域达成合作,解决第三方入口不兼容等痛点。比如,去年国美研发智造板块成果丰硕,彩电、空调、冰洗等品类与39家单位签订战略合作协议,完成30个品项378个型号设备介入,搭建、还原6个智能的生活场景。

但是,家电品牌与国美的合作不具备排他性,华为、小米等手机厂商也可以与之合作,而且事实上各种联姻早已展开。明眼人都看得出,为了抢占智能家居风口,家电品牌敞开大门与各方接洽,目的是寻找最佳合作伙伴,利益导向明显。姑且认为手机厂商布局智能家居决心相同,零售基因的国美与制造、互联网基因兼备的华为、小米相比,孰优孰劣一目了然。要知道,智能家居的核心是连接、数据、服务,这明显是国美的短板。

三、国美没有成为下一个OV的命

从2699元的K1到1399元起的U7,国美手机走的是低配高价路线,谁都知道它在模仿OPPO、vivo。不过,国美手机并未学到OV打法的精髓,不仅无法成为下一个OV,反而挑战用户的接受程度,甚至可能引发用户反感,低靡的销量已说明一切。

一方面,国美手机不具备OV铺天盖地的广告和星罗棋布的门店,其上千家门店在OV 20万家各式店面面前可以忽略不计,张若昀的知名度也不敌李易峰、鹿晗等人气巨星。另一方面,OV在产品层面也有领先业内的十足亮点,分别在拍照、音质上颇有建树,反观国美手机后知后觉发力安全这一卖点,此前360、金立、华为均打出安全牌。

话说,国美大力宣传U7融合虹膜、人脸、指纹三重生物识别技术真是可笑。人脸识别、指纹识别已成为行业标配,其引以为傲的虹膜识别,除了因爆炸门而夭折的三星Note 7大力宣传,并无太多玩家跟进。360手机前总裁祝芳浩曾透露,2015年360手机就专门研究过虹膜识别,并使用过一段时间样机,最终还是决定放弃,一个重要的原因是整个手机行业都无法解决虹膜识别速度慢的问题,用户体验太差。

值得注意的是,国美手机不仅面临外部激烈的竞争环境,不断恶化的财务表现也是限制其大展拳脚的不稳定因素。国美通讯的前身是三联商社,为了解决长期存在的同业竞争问题,才将主营业务转变为智能移动通讯终端的研发、制造业务,并收购ODM厂商德景电子。

财报显示,三联商社在2017年1-3月、2016年、2015年分别实现营业收入3.59亿元、11.50亿元、8.80亿元,净利润分别为74.31万元、1619.33万元、2340.88万元。不过,自去年二季度三联商社杀入手机血海后,由于在产品研发、品牌推广、渠道建设投入大量费用,不可避免陷入亏损状态。上半年净亏损1400万,三季度更是净亏损2100万。

不难看出,OV猛砸广告模式并不适合国美,一旦加码势必导致亏损加剧,而产品亮点不足、营销和渠道跟不上,只学到OV模式皮毛的国美手机注定销量惨淡,难以打造一款真正让用户认可的爆品。换个角度看,国美手机走低配高价路线也有苦衷,国美通讯曾披露其自有品牌手机业务的毛利率高达14.32%。

这意味着,一部1399元的U7毛利达到200元,利润着实可观。考虑到国美通讯收购德景电子时,后者曾做出业绩保证,承诺2016-2018年度可实现净利润分别为6000万元、8000万元、10000万元,国美手机将低配高价进行到底,很有可能是为了确保高毛利率和利润。当然,鉴于前三季度国美通讯亏损3500万元,2017年净利润8000万元的业绩保证恐难以实现。

种种迹象表明,国美手机成为一线品牌困难重重,其当务之急是打造差异化产品争取活下来,而不是空喊口号吸引眼球但不切实际的Flag。


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<![CDATA[2017大佬众生相:马云遵从内心 雷军触底反弹]]>

作者:龚进辉

刚刚过去的2017年精彩纷呈,人工智能(AI)大行其道,无论是互联网巨头还是创业者,硬件厂商亦或芯片厂商,不提几次“AI”都不好意思出来打招呼,不做个智能音箱刷刷存在感仿佛没面子。

当然,无论是大热的AI、新零售还是伪共享经济横行,亦或其他看似格局已定实则暗流涌动的行业,在2017年都免不了各种明争暗斗,搅动创始人、用户、员工、投资人等各方敏感神经。竞争自然有高低之分,赢家开开心心地大步向前,输家或退出舞台或谋求转型。

考虑到科技行业牵涉较广、热门事件层出不穷,我想到一个讨巧的方法,与其盘点2017年各个行业、各家公司的动态和布局,不如回首马云、马化腾、李彦宏、雷军、周鸿祎五位互联网大佬过去一年的表态和行踪,窥一斑而知全豹,这五家极具代表性的公司2017年大事记尽收眼底。

马云遵从内心

这一年,擅长布道的马云继续将演讲进行到底,从深圳IT领袖峰会到乌镇世界互联网大会,从肯尼亚内罗毕大学到加拿大中小企业论坛......他演讲的主题始终围绕“五个新”(新零售、新制造、新金融、新技术、新能源)、“五个全球”(全球卖、全球买、全球付、全球运、全球游),成为阿里战略的首席推销员。

这一年,马云在阿里总部接待的、出国会见的外国元首仍保持在高位,不仅助力这些国家借天猫抢滩中国市场,也卖力向它们推广eWTP理念,积极争取eWTP在当地落地。同时,身为联合国助理秘书长的他还到日内瓦总部“打卡上班”,履行帮助年轻人和小企业发展的职责。

这一年,有浓厚教育情结的马云除了继续开门办湖畔大学,与各行各业的学员分享“失败”心得,还和阿里合伙人联手开办云谷学校,为中国教育发展、改革做点努力和尝试。同时,马云不忘为乡村教育注入新动力,在“乡村教师计划”“乡村校长计划”基础上发布“乡村师范生计划”,以组合拳推动城乡义务教育一体化发展。

这一年,喜欢天马行空的马云活得更加自我、随性,阿里年会上大跳MJ舞步、云栖音乐节连唱四首金曲、主演《功守道》完败一众当红打星、与天后王菲合唱《风清扬》......外界眼中的马云生动诠释了有钱可以为所欲为,其实不过是过了知天命年纪的他开始遵从内心而已,为自己而活,活得洒脱淡然。

马化腾成江湖大哥

这一年,马化腾领导下的腾讯市值一路走高,先阿里一步突破5000亿美元大关,乌镇“东兴饭局”坐C位既奠定了他互联网江湖老大哥的地位,也彰显了腾讯“把半条命交给合作伙伴”的务实姿态。无论是用户过亿的线上翘楚还是根基深厚的线下老司机,腾讯的流量优势始终具有不俗的吸引力。

这一年,一向低调的马化腾亮相次数比往常要多,从坐镇主场深圳IT领袖峰会到贵州数博会为马云和李彦宏之争打圆场,从乘坐公交车、地铁到为腾讯云站台,腾讯核心业务发布会上总能看到他的身影。其中,人工智能成为重中之重,腾讯在场景、数据、计算能力和人才四方面全面布局。

这一年,《王者荣耀》的爆红在使腾讯赚得盆满钵满的同时,也让马化腾面临自3Q大战以来最严重的公关危机,人民日报、新华社先后痛批《王者荣耀》防沉迷不力,质疑其到底是娱乐大众还是“陷害”人生。尽管腾讯出台史上最严的健康系统,但上有政策下有对策,未年轻人仍可以突破系统限制沉迷游戏,被阿里王帅调侃为“腾讯整条命都是小学生给的”。

这一年,看似温文儒雅的马化腾明里暗里怼了好几回阿里,既把“互联网+”数字经济峰会开到阿里大本营——杭州,也联合京东、唯品会怼天猫服饰,投资永辉直接与阿里新零售叫板。让人意外的是,马化腾毫不掩饰与阿里在10多个领域竞争,并公开讽刺阿里倡导的中心化赋能让被赋能者产生不安全感。

李彦宏布道

这一年,李彦宏依然坚定地走在All in AI的大道上,并挖来微软前高管陆奇来助阵,代价是尽可能放权给这位百度“二号人物”,这对于流年不利的百度是个难得的好消息,陆奇的到来使李彦宏如虎添翼,为百度AI落地增添了新动力,尤其是搭建Apollo开放平台助力无人驾驶迅速推进。

这一年,李彦宏继续当AI的布道者,两会提案聚焦人工智能,“互联网只是前菜,人工智能才是主菜”这一金句颇为流行,也因坐无人车上五环吃到一张罚单,提醒他发展人工智能需要掌握商用与政策的平衡术。同时,不擅长公关的他拖家带口上真人秀《越野千里》,为挽回百度在公众的形象也是蛮拼的。

这一年,李彦宏在意气风发之余难掩孤独和落寞。百度来了个悍将陆奇,但吴恩达、王劲、林元庆一大批骨干相继出走,尽管对百度AI战略推进的影响有限,但还是让对人才惺惺相惜的李彦宏感到惋惜。更让他心塞的是,这些百度旧部均选择在AI领域创业,李彦宏的态度是可以不融入百度AI生态圈,至少不成为百度对手。但事与愿违,像吴恩达这样和平分手的高管毕竟是少数,绝大多数单干后都有不小的野心,因此百度才会翻出旧账状告王劲。

雷军触底反弹

这一年,雷军从失意中走出,带领小米强势触底反弹:手机单月出货量破千万,重回全球前五;小米IoT平台联网设备超过8500万,成为全球最大智能硬件IoT平台;国际化连连告捷,跻身印度市场第一。同时,为了使1万5千人的小米仍保持高效战斗力,雷军极力重塑高管团队,重用林斌、黎万强等得力干将,周光平隐退、黄江吉闭关。

这一年,雷军如火如荼地布局新零售,小米之家在全国铺开,他沉浸在开一家火一家的喜悦中,对“坪效27万、仅次于苹果”引以为荣,背后是他对零售效率、新国货的执着追求。不过,外界根深蒂固的想法时常让雷军感到不被理解,他才会无奈地喊出“所有人劝我把小米产品卖贵时感到孤独”。

这一年,“湖北”成为雷军繁忙行程中的关键词之一,心系母校的他隔三差五回武汉大学,并大手笔捐赠1个亿。当然,雷军频繁到访武汉并非怀旧那么简单,武汉的人才优势、区位优势、政策优势吸引小米设立武汉总部,计划投入230亿元。为了支持家乡的发展,他还特意把小米全球供应商大会放在仙桃召开,卖力为家乡打Call。

人民想念周鸿祎

这一年,周鸿祎隐藏锋芒、转趋低调,除了为自家手机、直播、游戏、短视频业务站台外,他很少讲段子、做脱口秀,公众更难看到他重现“红衣大炮”的风采与人撕逼。因此,戳中无数人内心的《人民想念周鸿祎》一文才得以刷爆朋友圈,周鸿祎通过《致想念我的人民》一文回应这份“想念”:大家想念讲真话的人,想念挑战者,想念互联网的炮火声。

这一年,周鸿祎提出“大安全”概念,随着万物互联的到来,网络安全已从“信息安全”时代进入“大安全”时代。他逐渐摆脱网红气质、塑造沉稳形象,既是发展企业安全业务所需,过于高调、四处树敌的做派不利于拿下政府、军队订单;也是为了上市铺路,上市前夕需要营造良好的舆论环境,360才得以成功借壳江南嘉捷。

这一年,不再风风火火的周鸿祎完成自我蜕变,但并不代表好欺负,只要遇到任何不公、有损公司利益,他仍会展现出强悍的战斗力。“小水滴事件”使360饱受质疑,周鸿祎第一时间发声怒“黑公关”,以铁腕手段维护360形象和利益。当然,他的蜕变还包括出书总结自己的前半生,《颠覆者:周鸿祎自传》记录周鸿祎从成长到360上市的人生沉浮。

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<![CDATA[TCL通讯节节败退,李东生信心成谜]]>

作者:龚进辉

CES 2018期间,TCL掌门人李东生在接受媒体采访时表示,TCL不会放弃移动通讯终端业务,绝对有信心做好,他本人兼任TCL通讯CEO也是向外界明确表达这一点。对于他的迷之自信,我只能说呵呵。

提及TCL通讯,国内消费者普遍感到陌生,这也难怪,尽管布局中国市场,但在华米OV等巨头的压制下,其存在感一直不高。事实上,长期以来,TCL通讯把重心放在海外,在欧洲、北美、拉美市场拥有不俗的影响力。

一切还得从2004年说起,彼时TCL通讯收购了法国电信巨头阿尔卡特的手机业务,凭借阿尔卡特强大的技术和影响力,TCL通讯开启了国际化征程,海外市场主打阿尔卡特品牌,率先在欧洲成功占据一席之地,这让TCL通讯尝到出海的甜头。随后,TCL通讯又先后进军北美、拉美市场,借着阿尔卡特的东风,迅速成为北美、拉美市场排名前三的实力玩家。

数据显示,2014年TCL通讯在墨西哥、哥伦比亚等地销量排名第一,拉美市场排名第二,影响力可见一斑。至此,海外市场已成为TCL通讯的销量支柱,其市场表现将直接关乎TCL通讯的兴衰,2015年全球销量为8355万台,跻身全球第五大手机厂商,其中海外市场销量占比高达88.83%。

同样在2015年,TCL通讯靠中低端产品在海外市场攻城略地的好日子到头了,迅速跌入谷底,成为其命运转折点。事实上,2015年TCL销量达到峰值8355万台后,便一直处于下降状态,2016年销量为6876.6万台,同比下降17.7%,2017年销量跌至4387.6万台,同比暴跌36.2%,对于整体羸弱的TCL而言,跌幅上升是个不利的信号。

手机出货量的急剧下滑,使TCL通讯营收、利润等主要指标受到牵连,2017年上半年营收同比下降26.1%至68.7亿元,亏损8.52亿元,同比下降8.71亿元。不得不说,无论是海外市场还是国内市场,TCL通讯的发展前景都不容乐观,业绩改善难度着实不小。

TCL通讯之所以快速走下坡路,与其在海外市场面临巨大挑战不无关系。在我看来,过去TCL通讯靠中低端产品开道,加上没有强劲对手,才得以在北美、拉美风光无限,整个过程赢得过于轻松,并未建立牢不可破的竞争壁垒,为日后发展埋下隐患。

中低端产品的最大弊端在于可替代性强,纯粹比拼性价比,而TCL通讯玩性价比明显玩不过小米。因此,当小米、OV等国产厂商纷纷出海,在印度、拉美等价值区域推出廉价产品,这招极具杀伤力,TCL通讯要么牺牲利润打价格战,要么眼睁睁地看着市场份额被对手蚕食,这无疑是个艰难抉择,加上海外运营商减少合约机补贴,使本就颓势尽显的TCL通讯雪上加霜,加速其衰败进程。

当然,面对手机业务不景气的尴尬场面,TCL通讯及时展开了自救,但收效甚微。一方面,2015年底TCL通讯挖来营销老兵杨柘担任中国区总裁,寄希望于在中国市场打翻身仗;另一方面,TCL通讯深知在海外市场急需一款高端产品来重塑形象,刷新用户认知,从而带动整体销量、止损。

先说中国市场,在杨柘操盘中国市场之前,TCL通讯先后推出么么哒系列和乐玩系列,主打高性价比的入门级产品,当时小米、荣耀风头正劲,加上其他玩家扎堆这一市场,TCL通讯突围机会渺茫,最终无奈放弃两大系列。2015年底,杨柘携18名高管空降TCL通讯,品牌转型成为其首要战略,推出“Tout Comme La Vie 宛如生活”品牌理念,希望用拼气质、拼情怀让TCL通讯摆脱低端品牌的形象。

产品矩阵方面,TCL通讯主打T、C、L、V四大系列,先后推出TCL 750手机、自拍美颜手机TCL 520,以及面向商务人士的“剑胆琴心”TCL 950,覆盖高中低端市场。不过,尽管TCL通讯品牌形象有所改善,但手机整体销量并不尽如人意,曾有知情人士表示,“对于TCL手机国内糟糕的成绩,李东生非常不满意。”随后,TCL通讯便启动了一系列人事调整。

2016年底,TCL通讯启动裁员计划,裁撤了北京团队,涉及品牌、营销、销售等部门约数十人,并传出杨柘被“架空”的消息,其工作暂由TCL通讯中国营销本部常务副总裁黄万全接管,这被视为杨柘离职的前兆。在我看来,杨柘治下的TCL通讯在国内市场节节败退,根本原因在于重营销、轻技术。

营销驱动的TCL通讯品牌形象升级不假,但技术创新跟不上是一大硬伤,其缺乏核心的技术支撑,而这恰恰是留住用户的重要因素。无论是基础技术的储备还是前沿科技的研发,亦或是工业设计的创新,TCL通讯都远远落后于一线品牌,其高大上的理念既难以满足高端用户的需求,也无法迎合中低端用户的趣味,不受待见在情理之中。

2017年2月,改革失败的杨柘黯然离开TCL通讯,而残酷的手机江湖留给其调整的时间已不多,在华米OV的重压下,TCL通讯等中小厂商的生存空间被严重压缩,面临生死考验。遗憾的是,杨柘离开后,TCL通讯既未拿出提振中国市场的计划,也没推出让人眼前一亮的产品。

2017年10月,TCL集团发布公告称为了加速TCL通讯的战略调整和业务重组,转让子公司所持TCL通讯合计6.27亿股股份,占已发行股份总数的49%,转让价格为4.9亿元,接盘者为紫光集团、云南城投、Vivid Victory Developments Limited三家有手机产业链背景的战略投资者,三者优势分别为芯片、ODM、通讯行业管理与投资。

不可否认,引入三大战略投资者的确可以增强TCL通讯在手机产业链的话语权,但能否助力其改善业绩则有待观察,TCL通讯品牌、渠道优势并不明显。同时,TCL集团贱卖TCL通讯股份,相比引入战略投资者,减少TCL集团股东分占的亏损更为迫切,这或许才是主要目的。令人唏嘘的是,此次交易TCL通讯估值仅为10亿元,比1年前私有化时近百亿市值相差甚远,短短1年市值缩水9成。

再说海外市场,面对中低端市场的溃败,TCL通讯明白再走老路似乎不会有好结果。为迎合消费升级大潮,TCL通讯选择联手老牌劲旅黑莓拓展高端市场。根据协议条款,黑莓将授权TCL通讯使用其安全软件、服务套件和相关品牌资产,TCL通讯将负责设计、制造和销售黑莓品牌移动设备并提供客服支持,相当于扮演HMD+富士康的角色,诺基亚通过给予HMD品牌授权、专利授权和富士康代工的方式重返手机市场。

事实上,TCL通讯与黑莓合作由来已久,2004年发布的黑莓8700代工出自TCL通讯之手;2016年8月和10月,黑莓先后两款安卓手机——DTEK 50和DTEK 60,均由TCL通讯设计和代工,紧密合作为TCL通讯接盘黑莓奠定坚实基础。至此,TCL通讯以阿尔卡特、黑莓双品牌进击海外市场,前者主要聚焦年轻人群,是一个大众消费品牌的定位,后者主要面向稍微成熟一些的用户,聚焦企业用户和专业用户,包括成功专业人士。

去年CES期间,黑莓高端键盘智能手机keyone迎来首秀,这是黑莓与TCL通讯签署协议后推出的首款产品,也成为黑莓“绝唱”,产品研发周期为9个月,于2月MWC正式发布,售价549美元,前期投放海外市场,直到8月才携手京东进军中国市场,售价3999元。在我看来,keyone是一款主打情怀的产品,定价明显高于用户心里价位,无论在海外市场还是中国市场都注定销量惨淡。

全新带触控功能的实体键盘和独特比例的屏幕,能保证你一眼看出这就是黑莓手机。不过,实体键盘和黑莓引以为傲的安全系统,无法支撑起高昂的售价。要知道,黑莓死忠粉主要是精英群体,在它没落的那些年,国内外的精英逐渐转投三星、苹果怀抱。触控时代,鲜少有人会真正留恋实体键盘的触感。

依稀记得去年keyone登陆中国之前,TCL通讯公关公司问我和一众媒体人购买意愿如何,结果无一人感兴趣,预示了其前景渺茫,keyone靠情怀驱动难以奏效。如今,keyone已上市5个月,京东评价只有区区1万+,与友商动辄10万+评论完全不在一个数量级,销量自然高不到哪里去,其命运与黑莓首款安卓机Priv类似,700美元让不少用户望而却步。

不得不说,TCL通讯尴尬的现状,正是功能机时代巨头的一个缩影。经历退市、战略重组后,不能说其在严峻的市场环境下完全没机会,但其既未拿出可行的复兴方案,也没找到正确的突围方向,单凭李东生一句空洞的“绝对有信心”,并不具备说服力,如果他的信心来源是兼任TCL通讯CEO,那我并不看好。

去年12月,TCL通讯CEO Nicolas Zibell离职,李东生亲自挂帅,除了彰显重视,更折射出他对TCL通讯前景的忧虑。有业内人士透露,李东生只是名义上掌舵TCL通讯,给团队信心,但实际操盘手是原TCL通讯CEO郭爱平,后者是TCL老臣,为TCL通讯拓展海外市场立下汗马功劳,2016年10月卸任CEO一职,但保留TCL集团高级副总裁职位,2017年7月传出其将回国工作,12月接替Nicolas Zibell担任TCL通讯董事。

在我看来,无论是李东生临时掌舵还是郭爱平重掌,TCL通讯未来征程注定无比崎岖,面临重重挑战,一方面形势比人强,另一方面其综合实力落后于人。最后,奉劝李东生,如果不想被吐槽“迷之自信”,那就尽快拿出实际行动来证明自己。


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<![CDATA[阿里京东小米激战智能音箱,行业爆发言之尚早]]>

作者:龚进辉

刚刚过去的2017年注定是智能音箱发展不平凡的一年,不仅吸引亚马逊、谷歌、苹果、BAT、小米、京东等国内外巨头争相布局,喜马拉雅、出门问问等创业者也试图分一杯羹,战火空前激烈,仿佛不做个智能音箱都不好意思说自己是玩人工智能的。

巨头和创业者一窝蜂涌入智能音箱市场,除了百度Raven H、腾讯小Q机器人第二代售价不菲外,其他产品售价均在1000元以内,尤其是小米AI音箱展现价格屠夫本色,定价299元让友商倍感压力。尽管各大玩家打出设计牌、生态牌,卖力宣传应用场景丰富,但效果远不如价格这一屡试不爽的招数,低价更容易打动消费者。

事实上,国内智能音箱市场仍处于早期阶段,行业发展不成熟,在这个尚不成熟又渴望被快速催熟的市场中,价格成为消费者对智能音箱接受与否的敏感因素。因此,你会发现,去年双11成为各大玩家的竞技场,阿里、京东不惜忍受巨亏之痛,以低价换取一时的销量激增,在扩大自身市场份额的同时也加速智能音箱普及。

去年双11前夕,天猫精灵X1面向淘宝超级会员直降400元,以99元的低价打响双11促销的第一枪;京东促销力度更猛,原价399元的叮咚TOP智能音箱向京东Plus会员开出了49元的优惠价格。明眼人都看得出,不差钱的阿里、京东明已做好大出血的准备,其他玩家根本无力跟进。

阿里将天猫精灵X1销量列为团队主要考核目标,双11备货约80万台,巨亏3.2亿元,其之所以大打价格战,很大程度上是受小米AI音箱定价策略的刺激。京东TOP智能音箱49元甩卖,连麦克风阵列的成本都覆盖不了,为了上量也是蛮拼的。

反观另一重量级选手小米,则在双11表现得相对克制,并未参与价格战,原因在于定价低廉的小米AI音箱本来就供不应求,没有必要亏本卖,其自9月正式发货到双11,销量不到50万台,百万台级别才是预期目标。

表面上看,阿里、京东火力全开是为了扩大销量,深究内在,价格战承载了两大巨头剑指市场第一的野心,促使行业迎来转折点。尽管亚马逊Echo神话早在2014年就传入国内,并引发争相模仿,但市场销量始终未有质的飞跃。要知道,200万台销量是国内智能音箱行业的门槛,至今还没有一家厂商达到这个目标。

此前,专注智能硬件的媒体智东西曾预估,2017年国内智能音箱市场销量将达到200万台。鉴于市场体量并不大,跻身行业第一难度相对较小,双11成为阿里、京东登顶的重要一役,因此才会开启疯狂促销模式。从双11战报来看,3天销售100万台的天猫精灵X1表现更为抢眼。

或许你会好奇,为何2017年BAT、小米、京东突然集体杀向智能音箱战场?显然,这与大热的人工智能上升为国家战略密切相关,在这一大背景下,各大玩家纷纷将推动AI落地提上议事日程,而亚马逊Echo的爆红给业界带来启发,智能音箱是将语音助手和AI服务引入家庭场景的消费级产品的不二之选,成为兵家必争之地。

对于拥有渠道和生态优势的阿里、京东、小米而言,重金投入也就显得顺理成章。互联网巨头将智能音箱当成自己的“练兵场”,以其为入口来打磨语音技术,并构建整个生态,而生态的背后是对用户端的打折让利,目的是教育用户开拓市场。

不过,我想给在双11尝到甜头的阿里、京东浇盆冷水。智能音箱低价促销的确能吸引消费者尝鲜使用,但未必能使行业真正迎来爆发,根本原因在于至关重要的产品体验不过关。有业内人士曾吐槽,目前没有一家公司的产品给消费者惊艳的感觉,许多用户买回家后只用来听歌、查天气,新鲜劲过后粘性迅速下降,沦为摆设。

尽管阿里人工智能实验室发布AliGenie语音开放平台,为天猫精灵X1拓展新零售、酒店、航空等场景,但对于用户粘性的提升效果有限。事实上,目前市面上绝大多数智能音箱充其量是在线听歌神器,难以留住对智能硬件越来越谨慎的用户。考虑到双11大力度促销常态化不太现实,阿里、京东等玩家当务之急是把产品打磨好,思考自身优势与应用场景的契合度,少点噱头多点实用。

当然,阿里、京东大打价格战,在满足自身私欲的同时也或多或少给行业带来负面影响。众所周知,智能音箱作为一个新兴行业,启动之初成本较高,第一批产品尚未赚到足够利润,巨头的战略厮杀使整个市场瞬间变成红海,让许多玩家望而却步,而短期内智能音箱靠增值服务创收可能性微乎其微,中小玩家生存愈发艰难。

放眼2018年,各大玩家都将推出新一代智能音箱,3个问题亟待解决:一、能否打造足够惊艳的产品留住用户?二、如何制定合理的定价,既能保障自身利润又能兼顾市场普及?三、价格战再起在所难免,而价格战不利于整个产业链的长远发展,如何找到新的竞争手段推动行业升级?

随着国内语音交互平台不断走向成熟,更多的机遇和竞争也将随之到来,可以预见的是,智能音箱市场注定是少数拥有海量资源的互联网巨头的“玩物”,如何在激烈厮杀中立足成为摆在众多中小玩家面前的一大难题,差异化大势所趋,不应让库存限制了它们的人工智能梦想,而是尽情参与这场智能音箱的疯狂盛宴。


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<![CDATA[魅族Pro 7销量惨淡,这锅到底该由谁来背]]>

作者:龚进辉

11月底,业界传闻魅族销售副总裁褚淳岷离职,原因是Pro 7销量惨淡,其带领的销售团队中的大部分员工也将离职。魅族官方第一时间予以澄清,称褚淳岷离职不假,但其职位是销售渠道总监级领导,并非副总裁,离职时仅带走一人。

褚淳岷并非第一个为Pro 7销量不佳担责而出走的高管。早在今年9月,同样负责销售业务的魅族事业部副总裁潘一宽黯然离职。值得一提的是,潘一宽与魅族新任CMO杨柘均为华为老将,而且是同期加入魅族。

让外界费解的是,主打双屏设计的Pro 7市场表现不佳,为何由销售部门来背锅,主管产品定义的产品部门则不用负责?换言之,被寄予厚望的Pro 7业绩不及预期,到底该由谁来承担?

自7月底发布以来,Pro 7一直饱受质疑,价格跳水之快远超外界想象。9月底,魅友节登场,Pro 7开启第一次官方降价,最高降幅481元。早在官方降价之前,对销售行情和用户偏好高度敏感的第三方渠道商早已开启降价模式,以尽快消化库存。

8月18日,有网友在中国电信官方手机商城以2580元买到Pro 7,比魅族官网便宜300元。9月2日,尽管顺电商城128GB版Pro 7定价仍为原价3380元,但可享受下单立减400元的优惠,实付2980元即可入手。

Pro 7不仅降价速度刷新手机行业纪录,降价幅度更是让外界“大开眼界”。上市前2个月,Pro 7降幅基本维持在500元以内,2个月后降价幅度很快就突破1000元大关,渠道售价全面崩盘,京东第三方平台最低只需1600多元即可收入囊中,与上市时的价格相比接近腰斩。

回到正题,Pro 7在市场不受待见,到底是谁的错?我的观点是:一款产品在市场不吃香,这一坏结果该由整个团队来承担,不应甩锅于具体的某个人。不过,这并不意味着找不出担责之人,如果较真的话,相比偏执行层面的基层员工,主抓大方向和资源分配的总监级以上高管更应该为Pro 7今日之尴尬局面负责。

因此,你会看到,潘一宽、褚淳岷两员魅族销售大将离职,但在我看来,他们并非主要责任人,真正该担责的是主抓产品的黄章和主导营销的杨柘,他们分别是第一责任人、第二责任人,让销售来背锅未免过于牵强。要知道,魅族线上线下渠道体系相对完善,运作日趋成熟。

在分析具体原因之前,我先讲个故事,故事的主角是前荣耀销售副总裁、现360手机总裁李开新。鲜为人知的是,李开新在加盟360手机之前,曾在2016年初短暂入职锤子,其来去匆匆的原因是:李开新是销售出生,坚持市场导向,以预测是否卖得好来规划产品,但罗永浩比较固执,坚持产品导向,先做好,再考虑怎么卖。

最终,李开新愤而离职,并在周鸿祎的游说下加盟360手机。据雷锋网报道,二人第一次见面时,周鸿祎问李开新懂不懂产品定义和产品规划。“我当然懂,管华为中国区的时候,中国区所有的产品定义都是以我们(销售团队)为主,一切以市场为导向。包括在荣耀,产品定义我们也要参与,产品上市之前是要提要求的。”李开新回答道。

我之所以讲这段轶事,是想阐述一个事实:尽管周鸿祎、罗永浩、黄章都是顶级产品经理,但三者打法不尽相同,360手机是市场导向,锤子是产品导向,魅族则介于二者之间。其实,严格意义来讲,魅族打法也是产品导向,其与360手机均引入华为销售大拿,但不能像后者一样推行市场导向策略,原因在于魅族销售高管不足以说服固执的黄章,即便白永祥出马也只有听黄章的份,与周鸿祎充分放权给李开新截然不同。

因此,魅族的尴尬之处在于,明明具备推行市场导向的条件,但胳膊拧不过大腿。今年5月,魅族组织架构调整为魅族、魅蓝、Flyme三大事业部,黄章不仅直接参与公司运营,还亲自挂帅主打中高端品牌的魅族事业部,设计师出身的他天生对产品执拗,加上大权在握,销售部门在产品定义阶段话语权较低,更多偏后期执行层面。

作为黄章出山后的首款产品,Pro 7承载着魅族冲击高端市场的重要使命,更深层次的含义是,其是利润的保证(顶配版突破4000元大关),为魅族挺进IPO奠定坚实基础,但事与愿违。从产品角度看,画屏是Pro 7最大亮点也是最大槽点,外界褒贬不一,有人称赞其具有创新思维,堪称千机一面中的一股清流,形成差异化卖点,但更多人吐槽其为鸡肋,为了创新而创新,用户尝鲜后热情逐渐冷却。

除了质疑声不断,画屏还让魅族蒙受不小的经济损失。据悉,画屏光开模成本就高达6000万元,一开始魅族为画屏下了300万份订单,分三批交付,但仅交付第一批100万份订单后,魅族便提出了取消剩余订单的要求。目前,Pro 7系列还有30—50万台的积压库存,这给魅族带来极大压力。

因此,无论黄章参与设计还是负责项目把关,他都该为画屏这一冒险式创新负责。Pro 7市场遇冷,更像是对其“不喜欢就滚”甚至闭门造车般固执上了生动一课,让他学会从中反思:到底是坚持自身对产品创新的理解重要,还是回归用户需求和市场销售行情更实际?他的决策对魅族事业部乃至全公司全局发展至关重要。

除了黄章在画屏上一条道走到黑,杨柘也该为Pro 7砍单负责,他是第二责任人。我始终认为,任何行业营销只是锦上添花,不能取代产品的核心地位。当Pro 7在产品层面陷入低配高价、画屏犹如鸡肋等质疑时,如果营销不能为其加分,最起码不能给其添乱。

万万没想到,作为魅族营销一把手的杨柘为Pro 7带来不小的负面影响,导致其在市场失分。在Pro 7发布前后,杨柘在微博上卯足劲为其宣传造势,不满Pro 7配置低、价格高的网友纷纷在其微博留言,他提出“因手机性能过剩而降低配置”这一观点来回应网友的抱怨,与网友持不同意见、为Pro 7辩解本无可厚非,不至于遭致用户疯狂吐槽,真正让用户反感的是杨柘公然讽刺不同意见者,直言那些追求手机高性能的用户只会跟风附和。

杨柘此次失言,充分暴露出其心胸狭隘,容不下不同意见者,甚至横加指责,有失魅族高管风范,这本身是情商低下的表现,不仅无助于打消用户疑虑,反而硬生生把魅族置于用户对立面。被激怒的网友纷纷在其微博留言发泄不满,迫于舆论压力,杨柘只能关闭评论图个清静。

结局可想而知,用户纷纷选择用脚投票,Pro 7购买意愿降到冰点,销量惨淡也就在情理之中,出师不利对后续销售无疑是个消极信号,形成正向口碑难上加难,随之而来的是降价、砍单,导致魅族品牌高端化受阻。今年双11期间,魅族手机销量突破116万台,其中仅魅蓝note6、魅蓝6两款千元机就贡献80万台销量,Pro 7线下线上合计销量环比增长392%,从侧面证实其10月销售不理想。

除了失言让口碑不佳的Pro 7雪上加霜,杨柘那套文艺营销打法也饱受质疑。不可否认,他担任华为CMO期间,“君子如兰”、“爵士人士”的品牌基调分别为P7、Mate 7的畅销添色不少,助力华为叩开高端市场的大门,但TCL、魅族毕竟不是华为,尽管“宛如生活”、“双瞳如小窗,佳景观历历”延续了他一贯的营销风格,但二者品牌知名度、产品亮点、供应链、渠道建设与华为大不同,成功经验难以复制。

要知道,任何一款手机的畅销,从来不是单方面突出的结果,而是产品、品牌、渠道等综合实力显著提升的使然。

值得注意的是,与杨柘同时期加盟魅族的潘一宽离职时间点颇为微妙,其在任仅4个月,期间主要经手Pro 7的销售。我并不清楚潘一宽到底是在9月25日魅友节之前离职还是之后离职,但可以确定的是,其在Pro 7发布2个月左右离职,某种程度代表对市场前景的唱衰,2个月后褚淳岷出走也就见怪不怪,无奈背锅实在是冤。

不难看出,Pro 7是魅族2017年最大失利,或将一定程度上打击黄章的自信心,明年其参与打造的梦想机15 Plus能否让外界眼前一亮,让用户重拾信心,带领魅族在高端市场打开局面,目前还是个未知数,希望不要重蹈Pro 7自嗨式创新的覆辙。

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<![CDATA[从阿里文娱到牵头eWTP,俞永福为何转换跑道]]>

作者:龚进辉

天猫双11刚刚落幕,阿里文娱操盘手俞永福的去留便成为热议话题,坊间充斥着各种传闻、猜测、讨论,莫衷一是。随着阿里内部邮件的流出,俞永福的去向终于明朗,他仍留在阿里,只不过身份从阿里文娱董事长转变为eWTP投资工作小组组长,离职创业一说不攻自破。

与外界关注俞永福去留之于阿里文娱的影响不同,我更关注阿里为何在双11大胜之后第一时间调整组织架构。这是张勇担任阿里CEO 2年半以来第三次大的组织变革,用“调兵遣将”来形容再适合不过,意义非凡。

调兵,指俞永福从阿里文娱这一纵线业务推进者转变为负责阿里集团eWTP生态圈投资,成为横向驱动集团战略的核心三驾马车之一。遣将,指朱顺炎、常扬加入杨伟东领导的阿里文娱班委,刘振飞执掌高德,他们是阿里得力干将,填补俞永福留下的职位空缺。

那么问题来了,双11一结束,阿里旋即进行组织变革的深层次原因是什么?转换跑道的俞永福能否在新岗位上建功立业,为阿里全球化布局添砖加瓦?

淡定,俞永福是调岗而非离职

最近几天,有关俞永福去向的讨论持续升温,媒体将其职业经历和行事风格扒了个底朝天。外界只看到他在阿里平步青云,身居要职,并成为阿里上市后首批合伙人,一时风光无两。在我看来,俞永福之所以在阿里火速蹿升,主要得益于三大杰出品质:

一是敏锐洞察。2013年到2015年,俞永福时不时撰文分享他的创业心得和行业思考,干货满满。比如,他曾表示,创业团队需重视“腰”的力量,即中层管理干部的培养;移动时代,世界不再是平的,中国企业将走向全球市场。不难看出,在至关重要的定战略层面,极具前瞻意识的俞永福总能比别人看得远,执行层面的搭班子、带队伍亦出色完成,UC才得以风生水起。

二是长袖善舞。移动时代,俞永福治下的UC一直以变量自居,除了与360较量,还游走于百度、阿里两大巨头之间,前者想收购UC,后者想投资UC,当与昔日合作伙伴百度撕破脸后,他选择倒向阿里,UC从阿里控股到完全融入阿里生态。由此可见,俞永福深谙竞合之道,懂得在合适的时机做出正确的抉择,使企业利益最大化,堪称商业奇才。

三是整合高手。进入阿里大家庭后,俞永福整合最成功的案例莫过于高德,定下3年不考虑商业化的基调后,擅长做减法的他砍掉O2O、专注做一张好地图,使高德用户体验快速追赶上百度,行业排名也实现反超,高德从国企范的传统企业蜕变为有活力的互联网公司。接管阿里文娱近1年来,俞永福完成第一阶段的整合,成功整合优酷大大提振团队士气。

另外,投资是俞永福专长,他在联想投资(君联资本前身)干了5年多,把自己磨练成人精,具备极强的行业洞察力和果敢判断力,因此成为联想史上最年轻的副总裁。三大品质加上熟稔投资,俞永福是中国互联网为数不多拥有全球视野、商业操盘的复合型人才,无论是一线挂帅还是主导投资,都是难得一见的好手。

鉴于俞永福如此出色,阿里器重他施展投资才华也就见怪不怪,不一定非得在阿里文娱才能证明自己,是金子在哪都发光。因此,俞永福调岗纯属正常人事变动,被拿来大做文章并不妥当。可以预见的是,杨伟东领衔的班委将继续带领阿里文娱冲锋陷阵,俞永福履新后也将迎来事业又一春。

阿里为何点将俞永福加码

卸下阿里文娱一把手后,俞永福的新身份是eWTP投资工作小组组长,其职责是为阿里eWTP全球化投资生态的建设保驾护航,而生态圈投资拉动是阿里全力推进以新零售为代表的“五新”战略和以eWTP为核心的“五全球”战略的三驾马车之一,重要性不言而喻。

如果你知道阿里发力全球化的路径,就会明白为何让俞永福担此重任。阿里董事局主席马云毫不掩饰他的全球化野心:2036年阿里成为服务20亿消费者的第5大经济体,海外收入超过50%(何时实现未提及)。为了实现这一宏伟目标,阿里将全球化列为未来10年三大战略之一,马云提出eWTP倡议,目的是帮助中小企业和年轻人更方便参与全球经济。

eWTP从构想到落地的过程,本质上是搭建一张涵盖信息流、资金流、物流、技术、数据、营销的全球数字商业大网,并辅以云服务,确保交易正常进行。目前,淘宝+天猫、蚂蚁金服、菜鸟主要服务中国市场,为了覆盖更广阔的海外市场,马云化身空中飞人向各国政要推广eWTP,顶层设计搭建完毕后,阿里采取四种方式出海:

一是产品辐射当地,直接服务当地用户,比如天猫出海通过手机淘宝服务全球近1亿海外华人市场;二是在当地寻找合作伙伴,展开战略性合作,比如菜鸟和Lazada、马来西亚邮政共同打造东南亚首个AGV机器人仓库;三是在当地设立分公司或办事处等分支机构,比如阿里成立澳大利亚新西兰总部服务澳新中小企业;四是在当地投资并购,快速融入当地市场,比如阿里投资Lazada、Paytm、新加坡邮政。

其中,二、四是阿里最常用、最有效的出海方式,随着阿里加速全球化步伐,未来将吸引更多合作伙伴加入、投资频率和力度也将创新高,如何克服地域文化差异、将全球分散的资源整合起来形成合力,打造更多东南亚、俄罗斯等eWTP标杆,成为阿里一大挑战。除了设立全球化领导小组统筹执行,阿里还急需一位具有战略整合能力、资源协调能力和大开大合的全球化视野格局的操盘手来担纲领衔。

显然,俞永福是最佳人选,理由有三:第一,他是投资老司机,拥有丰富的海内外投资经验,5年联想投资经历使其熟练掌握投资要领,UC时期收购PP助手、主导阿里影业收购TicketNew,投资标的不乏10亿元级别;二是超强整合能力,UC、高德、优酷的整合成功,强有力回击了“阿里强势导致被收购企业前景黯淡”这一质疑;三是深谙出海之道,UC出海克服文化融入的难题,在印度、印尼占据绝对市场领导地位,并在巴基斯坦、孟加拉、拉美、非洲遍地开花。

因此,俞永福在完成阿里文娱阶段性任务后,交棒给杨伟东领衔的班委,回归到他擅长的投资老本行,谱写崭新篇章,完全合情合理,人尽其才是最好的安排。当然,阿里在全球化进程中不可避免与亚马逊正面交锋,鹿死谁手犹未可知,而生态圈投资不仅可以快速推动eWPT落地,还有助于帮助阿里构建竞争壁垒。

值得注意的是,张勇成为阿里一把手后,先后推动了两次大的组织变革,包括以“大中台小前台”为特征的业务架构升级和基于“五新”战略所进行组织保障升级,每一次组织升级都意味着业务战略往前一步,也代表集团战略的充分贯彻和实施。此次俞永福调岗,主要面向以eWTP为核心的“五全球”战略,着眼未来、投资驱动,让中国新零售方案走向全球,张勇相信他将带来新的惊喜。

双11一结束,阿里就调兵遣将,不仅体现其超强执行力,更彰显eWTP的紧迫性和重要性。至于那些借机唱衰阿里文娱、俞永福变相去职阿里等过度解读,完全低估阿里格局之大,可以休矣。换个角度看,放着俞永福这个一等一的良将不用,岂不是浪费人才,阿里可没那么傻!

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<![CDATA[小蓝单车困局:融资不顺是表象,决策失误才要命]]>

作者:龚进辉

小蓝单车押金难退的事早已不是一两天了,用户抱怨时常见诸报端。10月20日,小蓝单车官微贴出告示,称10月30日申请退款的款项,将于11月10日前退还完毕。但11月10日已过去好几天,仍有不少用户反映押金仍未到账。

提及小蓝单车,外界普遍评价好骑,尤其对其可变速赞不绝口。不过,在竞争激烈的共享单车行业,用户体验并非决定市场格局的唯一因素,甚至毫不客气地讲,其重要性要低于资本、供应链、线下运维。面对身后各站着顶级资本的摩拜、ofo,位居行业第三的小蓝单车并不比其他名次的玩家好过。

事实上,共享单车市场是资本、供应链、线下运维、用户体验等综合因素的较量,但问题在于,占据先发优势的摩拜、ofo吸引资本关注后,在资本助力下疯狂跑马圈地,再依靠扩张成果获得资本青睐,形成正向循环。当资本迅速向头部玩家靠拢后,后来者或实力不济的玩家融资门槛越来越高,资本态度谨慎愈发,因为担心投资打水漂。

对于第三名及排名靠后的玩家而言,失去资本垂青后,即便用户体验做到行业第一,整体发展也将处处受限。一方面,城市扩张和车辆投放将大打折扣,并无法匹配相应的线下运维人员,考虑到一二线城市是摩拜、ofo的天下,三四线城市才是其突破口,城市扩张放缓意味着其不能抓住有利的时间窗口抢占三四线城市,市场份额将被两大巨头进一步压缩。

另一方面,共享单车是个重运营的活,对于表现平平的玩家而言,最大限度激活现有存量是必然趋势,线下运维人员的缺失将使其在车辆调度、维修上无法满足用户实际需求,陷入用户找不到车、找到车发现是坏车等尴尬境地,久而久之,心灰意冷的用户用脚投票,不可避免面临流失。

显然,如今小蓝单车深陷窘境与融资不顺有较大关系。今年1月完成A轮4亿元融资后,小蓝单车再没有获得任何融资。此前,曾有传闻称永安行将收购小蓝单车,不过最终收购对象变成哈罗单车。另外,据新京报报道,6月B轮融资失败后,小蓝单车曾向摩拜、ofo等品牌提出被收购意向,但均被拒绝。

时间倒回到今年3月,小蓝单车创始人李刚可谓意气风发,当着众多媒体和员工的面,他大谈“先赢不算赢”理论,底气来自于小蓝单车在北京市场的惊艳表现,言下之意是小蓝单车可以在北京与摩拜、ofo一较高下,成功经验可以复制到其他城市。

同时,李刚还预言行业将出现两大拐点:第一个拐点由产品决定,为节省成本而忽略产品耐用性的玩家将付出相应的代价,将在年内出现;第二个拐点则由商业模式决定,盈利能力很大程度上决定共享单车下半场的走向,将在2018年落定。

但事与愿违,产品决定的第一个拐点并未出现,原因是以低成本模式的ofo依然保持高速扩张,产品出色的小蓝单车市场份额并未明显增加,而3Vbike、町町单车、酷骑单车的倒闭则与资本输血不足有关。

至于第二个拐点,李刚一语成谶,而且共享单车洗牌到来比他预想的要快,缺乏资本助力的小蓝单车生存环境急剧恶化,加上自身造血能力不足,无法覆盖各项运营成本,因此只好将目光转移到用户押金,利用政策空白来私自挪用押金,用户看到小蓝单车发展每况愈下,担心要不回押金所以一窝蜂挤兑,使资金不充裕的小蓝单车更加雪上加霜,只好采用拖延、无视等各种战术度日。

不难看出,在行业竞争走势的判断上,李刚显然过于乐观,小蓝单车在北京单城的胜利,的确是用户体验突出的功劳,但也与北京属于互联网重镇,用户对于新生事物接受度高有关,其他城市则未必,因此小蓝单车不仅不足以挑战摩拜、ofo,反而注定活在两大巨头的阴影之下。

同时,尽管李刚意识到盈利对于共享单车玩家的重要性,但他低估了行业洗牌的速度之快,享受顶级资本加持的摩拜、ofo短期内可以不用为盈利发愁,但对于小蓝单车等玩家而言,失去资本眷顾,盈利则显得更为紧迫,2017年下半年就该在盈利上有所突破,否则将陷入被动状态,被逼到生死边缘也不是不可能。

由此可见,与其说小蓝单车兵败如山倒是融资不顺惹的祸,不如说是以李刚为首的小蓝单车管理层误判形势一手造成的,根本原因是团队还是太年轻,与摩拜、ofo豪华团队相比,其行业资历和打仗经验相对较浅。其实,翻看过往小蓝单车高管表态,你会发现小蓝单车败象已露。

针对外界质疑小蓝单车入局晚导致前景不明朗,小蓝单车首席战略官陈怀远曾表示,“这是互联网的惯性思维——认为谁是领先者谁就拥有最大的流量,后进者获取流量成本会越来越高。但是单车不存在流量问题,因为用户看到车自然就用了。”

乍看之下,陈怀远的表态不无道理,但他忽略了一个问题:用户看到车后有个挑选的过程,其不仅关注所在区域的单车投放情况,更在意在当地城市甚至全国的影响力,入局晚的小蓝单车很吃亏,用户获取成本上升是不争的事实,要不然也不会与支付宝合作。

另外,在外界最为关心的盈利一事上,陈怀远的观点与李刚自相矛盾。曾有媒体问陈怀远,除了租金是否想过新的盈利途径,他坦言,“完全没有在想,我觉得现在还没有把该做的事情做到位。”而且他尽量不让整个团队去想怎么赚钱,“因为在自行车3年的运营保质期内,租金可以负担起业务的日常运营。”

李刚则给出截然不同的答案,他直言不靠租金盈利,“如果共享单车靠1元又1元的租金赚钱,那注定是个辛苦活,而且整个行业也做不大,规模仅为300多亿。”因此,李刚认为共享单车必须变革商业模式,小蓝单车的策略是通过打造智能共享单车,构建精准广告媒体平台,类似于分众+今日头条,将共享单车市场推向千亿规模。

李刚寄予厚望的智能共享单车便是bluegogo pro2,该车搭载了智能中控屏幕,相当于“共享单车的大脑”,不仅为用户在骑行过程中提供精准导航,而且将骑行过程中产生的速度、距离等数据实时呈现在屏幕上,更可以作为向导,为用户提供吃喝玩乐服务大全。

不过,看似美好、理想化的设想并未如愿,智能中控屏幕的加入使造车成本大幅上升,这对资金本就捉襟见肘的小蓝单车是难以承受之重,迟迟无法量产,投向市场计划无疾而终,小蓝单车获取新的收入来源的梦想破灭,发展形势迅速急转直下。

在我看来,对于用户规模和投放车辆有限的小蓝单车而言,单靠租金显然无法盈利,李刚设想的“分众+今日头条”盈利模式,撇开实现可能性不谈,其低估了成本这一现实因素,高成本需要充裕资金加持,这是小蓝单车一大劣势。反观陈怀远,则高估了通过租金盈利的可能性,其只考虑到自行车可以骑3年(假如没被损坏),但忽略了共享单车是个快速变化且竞争激烈的行业,3年过于漫长,存在诸多变数,小蓝单车能否活3年还是未知数。

小蓝单车高层在行业竞争、盈利等核心问题上接连判断失误,将小蓝单车推到危险边缘。在行业马太效应加剧的大背景下,小蓝单车翻身几无可能,结局已经注定:要么被收购要么倒闭。我认为后者可能性较大,永安行收购哈罗单车是看中后者在二三线城市的广泛布局,而李刚曾公开表示,“二三线城市永远无法证明你身处一个核心战场。”

不得不说,小蓝单车败局已定,押金难退使其危机彻底暴露出来,能否熬过年底都成问题。

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<![CDATA[移动资讯战事升级:除了拼补贴、渠道,还拼牌照]]>

作者:龚进辉

近期,移动资讯平台一点资讯可谓风光无限,先是被传完成了新一轮融资,估值超过10亿美元,新股东包括国资背景的基金。昨天又被曝出获得了网信办颁发的新闻信息服务许可证(即新闻牌照),成为《互联网新闻信息服务管理规定》(简称“新规定”)施行后首家获得新闻牌照的资讯平台。

一点资讯“持牌上岗”之所以备受关注,一个重要的原因是,截至今年6月15日,获得新闻牌照的都是清一色官媒和老牌门户网站,一点资讯成为首家获得新闻牌照的民营资讯客户端,使这一殊荣含金量十足。

或许你会好奇,为何是一点资讯开行业先河斩获新闻牌照,而不是移动资讯领域领头羊今日头条拔得头筹?随着市场竞争愈发激烈,新闻牌照对于牌桌上的玩家有何意义,能否成为改变行业格局的一个新变量?

为何新闻牌照花落一点资讯而非今日头条

对于习惯认为赢者通吃的人来说,一点资讯先今日头条、天天快报等劲敌一步拿到新闻牌照,是一件让人略感意外的事。其实不然,一点资讯捷足先登主要得益于满足严苛的发放条件和持续发力价值阅读,斩获新闻牌照便水到渠成。

先说发放标准,网信办在对申请单位的要求中特别强调,需要具备“有与服务相适应的专职新闻编辑人员、内容审核人员和技术保障人员;有健全的互联网新闻信息服务管理制度;有健全的信息安全管理制度和安全可控的技术保障措施”等诸多严格条件。

换言之,移动资讯平台需在人才配备、制度完善、技术保障三方面通过网信办层层考验。

人才配备方面,内容审核人员已成为移动资讯行业标配,一点资讯也不例外。制度完善方面,互联网信息服务是个重运营的活,除了推送要闻、热点、突发事件,还要与断章取义、无中生有、色情暴力、侮辱攻击等乱象打持久战,一点资讯成立4年多来,内容运营已日趋成熟,除了一支经验丰富的内容运营团队,还建立起一套完善的信息管理制度。

技术保障方面,一点资讯创始团队大多出身雅虎,具备深厚的技术功底,有能力为用户提供稳定、流畅的内容获取体验,几乎没有遭遇长时间无法访问的尴尬现象。在我看来,三大条件中最难满足的当属人才配备,其难点并不在于招聘预算吃紧,移动资讯主流玩家都不差钱,而在于认知和信仰的转变。

一点资讯认为算法盛行的时代,需要有态度、有担当的“看门人”,即机器算法+人工干预。反观今日头条,其创始人张一鸣则坚信技术让世界越来越美好,对算法尤为推崇,技术团队的地位、话语权高于编辑团队。因此,处于弱势的编辑对内容分发影响有限,成为今日头条一大短板,阻碍其过网信办这一关。

再说价值阅读,如果一点资讯只是满足三大条件,而不拿出点绝活来,恐怕难以成为新规定施行后首家获得新闻牌照的幸运儿,其真正让网信办信服的杀手锏便是价值阅读。消遣性和娱乐性阅读固然可以带来巨大流量和不菲收益,但其弊端在于,久而久之用户沉浸于信息茧房而全然不知,对世界的认识充满局限性。

与今日头条、天天快报放宽自媒体入驻门槛、对流量极度渴望不同,一点资讯坚持“价值阅读”的差异化定位品牌理念。价值阅读尤为考验平台的内容把关能力,即对应不同的用户,引入更多优质内容,推荐每个用户心中的优质内容,共分为两个环节:

一是精准获取用户需求画像和内容画像。想要知道用户阅读喜好,除了基于推荐的被动阅读,用户主动获取内容也在关注之列。一点资讯根据个体和群体用户的订阅、搜索、收藏、分享、点赞、评论等主动和被动行为进行综合判断,其中重点关注用户的主动兴趣表达,通过技术手段激发用户长尾阅读需求,目前用户共生成365万个个性化兴趣频道。

二是寻求分发效率和价值内容之间的平衡。以“机器算法+人工干预”为核心的人机结合模式,表现为编辑团队配合机器进行训练,机器海量的数据用来辅助编辑,有效克服了单纯机器分发的盲目性,让算法融入人类智慧,让信息得到精准高效的传递。


移动资讯战事升级,新闻牌照成为新变量

新规定从6月1日起施行,向外界释放互联网信息服务监管日趋严格的明确信号,尤其是第五条对新闻牌照的持有进行明文规定,暗示新闻牌照或成移动资讯平台下一战场。因此,一点资拿到新规定施行后首张牌照,标志着移动资讯平台进入规范化管理时代,具有里程碑式意义,但也给全行业敲响警钟,未来新闻牌照将成为服务的通行证,持证上岗万事大吉,无证裸奔则属于违法行为。

新规定施行之前,各大玩家主要拼资金、预装、营销、产品,打得不可开交;如今又要拼牌照,洗牌风险随之增加,如果因申请牌照被拒或无果而被扣上违法的帽子,将面临不小的打击。因此,我奉劝今日头条,切勿因处于领先优势而低估新闻牌照的重要性,其他平台也得加紧。

除了判定日常经营的合法性,新闻牌照的另一大功能是进一步明确移动资讯平台的媒体属性,需要承担对应的社会责任,这意味着张一鸣再拿今日头条是一家具有媒体属性的技术公司当作治理低俗化不力的借口将行不通。当移动资讯平台不断强化媒体属性,而媒体具有价值观,算法是人的价值观体现,因此“技术没有价值观”一说也站不住脚,不过是为了掩盖平台不愿承担责任。

不可否认,内容生产与内容分发完全是两码事,但移动资讯平台需清醒地认识到,算法不仅可以提升内容分发效率,也会间接影响上游的内容生产。人民网曾一针见血地指出,需警惕算法走向创新的反面,平台走向媚俗化,内容创作者一味迎合。在我看来,并非只有内容生产才算与内容打交道,内容分发也算,应表现出明确的审美和价值取向,内容池的填充、净化不能一味依赖尚不成熟的算法。

事实上,一点资讯率先斩获新闻牌照,在让全行业认清发展形势和责任划定的同时,也将切实享受到相应的红利。要知道,新闻牌照不仅是一种肯定,更是莫大的鞭策,倒逼一点资讯更快成长,实现平台、内容创作者、用户三方共赢。

一方面,一点资讯具备新闻转载和传播资格后,转载新闻不得歪曲、篡改标题原意和新闻信息内容,并保证新闻信息来源可追溯,内容运营将更为专业、权威,进一步拉开与其他平台的差距。

另一方面,广大用户更容易获取有价值的内容,不堪低俗、不实、不当信息烦扰的状态将得以缓解,使优质内容获得广泛关注,并沉淀更多高端、忠实用户。要知道,移动资讯平台的竞争归根结底是内容质量的较量,内容为王定律永不过时。

前者让运营再上一个台阶,后者持续做大用户盘子,两大利好将助力一点资讯在未来血海竞争中抢占先机,拥有更大的想象空间。因此,我认为其当务之急是抓住对手申请新闻牌照的空档期这一有利时机,巩固自身核心优势,打响“有趣有料有用有品”的招牌,成为价值阅读的践行者。




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<![CDATA[都发力新零售,联想4S店与小米之家有哪些异同]]>

作者:龚进辉

零售变革大潮下,如何全面拥抱新零售?这是品牌商需要深度思考的重要课题,小有所成的联想给业界带来启发。

日前,联想执行副总裁刘军现身五彩城4S店巡店,这是联想新零售试点店。他透露,该店自十一重装开业以来,坪效是之前的2.9倍,达到22.6万,直逼小米之家的27万,增长速度令人惊叹。

如果对比联想、小米探索新零售的节奏,你会发现小米之家坪效达到27万至少花了1年,从2015年店内试水销售到2016年服务店升级为零售店;联想4S店则仅用了短短数月,刘军5月回归联想后大力推动。那么问题来了,起步晚于小米的联想,凭什么迅速成为IT新零售又一标杆?

新零售落地核心是人货场重构

去年10月,马云提出“新零售”概念,但没有给出具体定义,更没有可供借鉴的进化路径。因此,过去1年来,品牌商围绕如何落地新零售展开不同策略的探索,有的深度捆绑天猫、京东,依托其大数据改造线下门店;有的完全自主操盘,小步快跑、快速迭代;但更多品牌商处于迷茫状态,无从下手。

阿里CEO张勇曾表示,围绕人货场三大商业元素进行重构是走向新零售的一个重要标志。具体来看:

一、人重构,用户线上线下各种消费行为都以数据化形式呈现,通过将其行为和喜好数据化并反馈给商家,从而无限逼近顾客内心需求;二、货重构,新零售的制胜关键是对顾客的洞察和快速反应,使生产精准对接市场消费需求;三、场重构,实现全渠道商品通、服务通、会员通后,消费场景迎来爆发式增长,包括门店、电商、移动、电视等,只要有屏幕和网络的地方,都可以达成商品交易。

不可否认,品牌商依托平台大数据转型新零售是稳妥的做法,弊端是过于依赖平台;自主操盘则面临一定风险,好处是消费数据掌握在自己手中。显然,联想4S店属于后者。刘军曾透露,回归联想后的一大重任是带领其向服务化转型,计划升级联想全国上万家专卖店,提升用户兴趣度和服务水准,目前联想4S店已在多个城市铺开。

通过实地探访五彩城联想4S店,不难发现其已出色完成人货场重构,试水初见成效,大有成为新零售样本的潜质。理由如下:

一、联想正在全国4S店推广“想展示”智能屏幕内容管理系统,加速顾客对产品的了解。同时,联想总部会实时了解每家直营店的销售状况,并通过顾客体验数据判断哪些产品更受欢迎,进而确定优先展示哪些产品、下架哪些产品。从触碰产品开始,便开始记录用户数据、了解用户需求。

二、在产品迭代方面,联想优势在于全流程“自营”,可以对产品全流程管控,从研发到销售再到售后形成闭环。因此,门店销售系统可以将数据反馈给研发部门,顾客询问最多的功能有哪些,研发部门可以根据反馈迭代产品。

三、联想4S店最大的改变是从过去货架式展陈到现在体验式展示,并模拟产品在客厅、卧室等生活化使用场景,让顾客提前享受到在家中的使用反馈,建立产品、客户、场景之间的联系,完善用户购物体验,提升决策效率。

联想4S店与小米之家的异同

提到IT新零售,除了表现抢眼的联想4S店,小米之家也时常被拿来研究、比较,小米掌门人雷军受邀参加阿里重启的网商大会,本身是对其发力新零售的认可。正如前文所言,小米之家起步时间早于联想4S店,开店数量、销售额更胜一筹。不过,联想4S店单店坪效直逼“开一家火一家”的小米之家,后劲十足,假以时日或将抢走其风头。

联想4S店、小米之家作为IT新零售两大标杆,再怎么深度剖析也不为过,不妨来梳理下二者的相同点和不同点。

先说相同点,二者均选择进驻核心商圈+全品类产品销售。鉴于坪效=流量×转化率×客单价×复购率/面积,因此联想、小米均基于流量、转化率、客单价、复购率四大指标进行创新。无论电商还是线下门店,流量的重要性不言而喻,进驻核心商圈是为了工作日、周末均保证稳定的客流。

同时,二者主营业务PC、手机属于低频消费,而全品类产品销售有助于将低频消费变为高频消费。需要指出的是,门店选品是个技术活,格外考验品牌商对顾客需求的敏感度。联想、小米的策略是主打旗下爆品、重视周边产品,爆品客单价高、转化率高,成为贡献高坪效的主力;丰富的周边产品叠加在一起形成高频消费的零售业态,而且不同品类的商品之间可以相互引流提升客单价。

比如,联想4S店不仅在显眼位置力推ThinkPad X1系列、YOGA系列、小新系列,还引入洛菲毒奏音箱、无线蓝牙键盘、骨传导测心率运动耳机、万魔耳机等高品质智能设备。至于提升复购率,则离不开线上数据指导选品,二者均优先选择线上被验证过的畅销产品,比如YOGA系列、小米手环,新品则根据口碑和评论来决定是否进入线下。

再说不同点,从门店装潢来看,联想4S店、小米之家大同小异,营造一种简约、舒适的视觉感受。当进店体验后,你会发现二者在三处细节的处理上不同:

一、门店开放程度。与小米之家完全服务于小米及其生态链不同,联想4S店打造了产品、营销、服务均完全开放的新零售生态。产品方面,联想4S店销售小米生态链产品——万魔耳机就是最好的证明,凡是能满足用户IT周边购物需求的好产品,均在销售之列。

服务方面,联想4S店会为用户进行多品牌设备维修。对,你没看错,维修服务覆盖多品牌,未来服务类型的产品甚至不局限于主机,而是可以提供更多泛IT周边服务,比如免费打印。营销方面,联想正与不同品牌跨界合作建造主题店,比如联想摩拜快闪店、联想香氛主题门店等,通过跨界营销发掘受众更多兴奋点。

二、服务品质。与用户在小米之家只能享受常规导购服务不同,联想4S店极力树立优质服务的金字招牌。除了提供免费手冲咖啡服务,还引入“联想服务保障卡”,相当于电脑的人身意外险,而且种类齐全,意外双重保护卡、全面意外保护卡、整机硬件延长保修卡等可供选择,让顾客享受无忧售后。这还没完,门店K歌宝可供店员/顾客唱歌,拉近与顾客距离。

三、用户运营。与小米之家重心放在拓展新用户不同,联想4S店在积极拉新的同时,也特别重视老用户,通过伴手礼、免费带人保养等方式经营老用户,吸引其再次进店,产生销售机会。同时,定期与商场联动面向新老用户推出回馈活动。值得注意的是,联想4S店采用差异化方式运营新老用户,前者以朋友圈广告推送为主,后者则短信推送,玩转线上线下社群营销。

结语

通过对比不难发现,联想4S店、小米之家各有千秋。鉴于二者门店批量复制处于起步阶段,未来坪效谁占上风还不好说。不过,我想说的是,在争夺IT新零售第一标杆一役上,占据先发优势的小米之家切勿低估联想4S店的爆发力。

事实上,联想一直走在零售变革的最前沿,布局线下的资历、战果远胜于小米。上世纪90年代,联想开创性地建立了代理分销体系,国内IT厂商纷纷效仿;1998年,联想又开启了PC在专卖店销售的先河,在随后10年内将专卖店开遍大江南北;进入21世纪,联想率先发力线上销售,与京东、天猫合作取得骄人战绩。

因此,联想4S店一炮而红是厚积薄发的结果。表面上看,与联想从以产品为中心到以用户为中心的转变密不可分;深究内在,联想是渠道变革的引领者,新零售时代亦如此。




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<![CDATA[阿里、京东正向中间靠拢,电商模式之争可以休矣]]>

一年一度的双11将至,天猫、京东火力全开,坐拥主场优势的前者开启大规模预售,后者拉上腾讯、百度、360等合作伙伴合体造势,大战尚未开打就闻到浓浓的火药味。

今天,我并不想谈双11大战走势,而是想简单谈谈阿里、京东这对冤家。富士康掌门人郭台铭曾公开评价二者:

马云的观念是自己不擅长的事情不要做,他用分享,搭建平台,可是困难之处在于大家怎么样对工程或者是对数据应用的认知是一致的,这是最难的,因为它参差不齐,所以它的可控可管性较差。京东的方式是自建,就是走亚马逊的方式,自建的优点就是可控可管,包括它送货的时间。但是自建也有缺货的时候,因为他没有自建制造的能力。

“两者都各有优点,但两者都会向中间靠拢。”最后他总结道。有人认为结尾表态体现郭台铭的圆滑和老道,阿里、京东谁都不得罪,给足双方面子。其实不然,我反倒认为郭台铭的评价非常精彩、到位,尤其是预测“两者都会向中间靠拢”堪称一针见血,足以体现其深邃的商业洞察力,而不是刻意展现自身高情商。

不知你发现了没,过去媒体对比阿里、京东,总是喜欢拿商业模式说事,鉴于前者赚得盆满钵满、后者陷入长期亏损,所以“轻资产模式优越、重资产模式落后”一说似乎成为政治正确。如今,有关阿里、京东模式之争的讨论越来越少,一个重要的原因是,随着零售价值链的不断演变,不同模式产生的竞争力面临拐点,即轻资产模式不会永远领先,重资产模式也不会永远落后。

事实上,模式的轻重是相对而非绝对,在前期扩张阶段,京东重资产模式似乎并不讨好,带来巨大的资金和管理压力,而轻资产模式下的阿里扩张呈现势如破竹的态势,但也面临送货慢等用户体验的缺失。

换言之,阿里、京东各自选择的发展模式有得必有失,即郭台铭强调的各有优点,无论是为了扩大优势还是迎头赶上,二者都需要向中间状态靠拢。即阿里、京东在保持各自传统强项不动摇的前提下,想方设法补齐现有短板,达到良性发展的状态,此时阿里、京东越来越“像”,在处理成本、用户体验、效率三者关系时几乎表现一致。

阿里方面,2013年联合主要快递公司成立菜鸟,定位于社会化物流大数据协同平台,不直接涉足物流运输,符合阿里一贯的轻资产模式作风。4年多来,菜鸟小有所成,为淘宝、天猫用户体验的改善作出巨大贡献。按理来说,模式轻巧的菜鸟投入不会太大,不敌京东上百亿砸向物流,当其上个月宣布未来5年投入1000亿升级物流,让外界颇感意外。

明眼人都看得出,阿里1000亿重仓菜鸟与服务全球化、新零售战略密切相关,显示出阿里强化物流优势的决心,但投入力度碾压京东,间接说明物流不仅是个劳动密集型行业,更是个资金需求极大的行业,即便菜鸟模式轻巧,也仍需砸重金深入物流产业链纵深,助力向智慧物流转型。

京东方面,京东物流建成六大物流网络费时费力费钱,外界质疑从未断过,去年11月对外全面开放是其一个重要发展节点,宣告京东物流跑马圈地告一段落,已具备成熟的物流服务能力,今年4月单飞是对其强劲实力的进一步认可,代表其完全经得住市场检验,可以自负盈亏,迈出自我造血的关键一步。

今年6月,为迎战第四次零售革命,京东提出“无界零售”的概念,宣布从零售商向零售基础设施服务商全面转型,京东物流、京东金融、京东云等向整个零售业开放,这些京东软实力已经过京东商城自营体系和POP平台的检验和历练。表面上看,京东此举意在打造新的营收来源,改善盈利水平,但其真正的野心是成为零售业的水煤电和基石,当京东无处不在时,盈利自然不在话下。

在我看来,阿里、京东之所以向中间状态靠拢,升级用户体验、创收只是表象,向零售业输出一整套成熟的解决方案才是其目的所在,从而抢占话语权、成为零售业规则制定者,而这通常是行业老大才享有的特权,这也就解释了为何阿里、京东大打出手,不放过任何一较高下的机会,双11期间竞争尤为惨烈。

种种迹象表明,时至今日,电商轻重模式之争可以休矣。前期跑马圈地阶段,模式差异对阿里、京东市场表现影响较大,高下立判,当互联网人口红利消失后,二者均转向价值深耕,此时模式在不断接近,到底是变“重”后的阿里还是走向开放的京东更有把握在零售变革大潮中胜出,目前还是未知数。

不过,可以确定的是,在通往零售创新的道路上,阿里、京东最终会殊途同归,开创双赢局面:阿里战胜自己再创辉煌、京东努力缩小与阿里的差距。不得不说,郭台铭的眼光真犀利、独到,不愧是叱咤商界的老司机。

最后,做个小调查:今年双11,你剁手的主阵地是天猫还是京东?

作者:龚进辉

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<![CDATA[Pro 7发布2个月大降价 难掩销量惨淡尴尬]]>


估计魅族掌门人黄章怎么也想不到,市场对其身为设计师的出山首作——Pro 7反应会如此冷淡。

9月25日,魅族版米粉节——“魅友节”登场,Pro 7开启第一次官方降价,最高降幅481元。魅族官方说辞是降价促销回报魅友,但明眼人都知道,这是魅族面对Pro 7前期销量不佳后的无奈之举,也为了因应风生水起的全面屏大战,尤其是千元价位的全面屏手机给其不小的压力。

事实上,早在官方降价之前,对销售行情和用户偏好高度敏感的第三方渠道商已开始降价。比如,8月18日,Pro 7发布不到1个月,有网友在中国电信官方手机商城以2580元买到Pro 7,比魅族官网便宜300元。9月2日,尽管顺电商城128GB版PRO 7定价仍为原价3380元,但可享受下单立减400元的优惠,实付2980元即可入手。

彼时,第三方渠道商降价促销并未影响到魅族官方,其官网价格依然坚挺,但没想到不到1个月也跟进降价,此时距离Pro 7在魅族珠海大本营发布仅过去2个月,而且黄章亲自参与设计,实在让人大跌眼镜,残酷的市场给了魅族上了一堂课。

时间拨回今年2月,彼时黄章高调宣布出山(估计黄章认为2014年短暂复出后淡出公众视野等于闭关)打造梦想机迎接魅族15周年,那叫一个意气风发,估计是为了看自己设计水平有没有下降,先拿Pro 7来练练手,却没想到栽如此大跟头,我很好奇有没有让一向自信的黄章怀疑起人生。

说回Pro 7,发布短短2个月就宣布降价,场面极其尴尬,不仅在魅族历史上是头一回,而且在手机行业也极为少见,等于赤裸裸告诉外界销量惨淡这一事实。那么问题来了,Pro 7为何市场表现如此不尽如人意?我想绝对不是这届魅友不行,原因可能是以下几个:

一、售价缺乏诚意。Pro 7作为魅族年度旗舰,搭载联发科P25处理器,不禁让人想起去年Pro 6搭载联发科X25处理器,还是熟悉的味道,魅族被称为“万年联发科”一点也不冤枉。在不少用户看来,旗舰机之所以叫旗舰机,首先给人的印象是性能强悍,P25显然不胜任,让他们更无法接受的是与之不相符的定价,2880元起。

Pro 7之所以定如此高价,一是考虑元器件成本上涨,加上画屏开模成本高达6000万元;二是为了给线下经销商留出足够利润,更好地抢占线下市场。没有对比就没有伤害,同样主打线下、同样搭载P25的金立S10,2599元售价低于Pro 7。比Pro 7晚1个月发布的魅蓝Note 6,搭载P25售价仅为1199元,差距更为明显。另外,另一款魅族自家产品PRO 6 Plus吸引力更大,除了缺少双摄,其他方面并不比Pro 7差,而且具备价格优势,售价2699元。

二、画屏形同鸡肋。画屏既是Pro 7一大突出亮点,也是引起巨大争议之处。外界对画屏褒贬不一,认可它的人称赞其具有创新思维,堪称千机一面中的一股清流,形成差异化卖点;不认可它的人吐槽其为鸡肋,没有带来太大变化。在我看来,画屏有点像智能手环或智能手表,尽管官方宣称可以显示运动指数、各类通知、自拍,但不足以让用户养成使用习惯,准确来说是用户一时半会难以改变现有习惯,尝鲜后热情逐渐冷却,直至画屏成为摆设,Pro 7与普通手机无异。

毫不客气地说,画屏是为了创新而创新,魅族在刻意卖弄奇技淫巧,实用性差,不仅难以吸引用户持续使用,反而要无端承受多出来的硬件成本。我猜测,魅族内部在做Pro 7产品规划时,对是否增加画屏应该经过激烈讨论,但最终仍选择上马,可能与黄章强势的管理风格有关,力排众议为画屏开道。

三、杨柘失言激怒网友。黄章给魅族内部定下的目标是“把魅族高端品牌做起来”,Pro7成为魅族走上高端路线的第一块试金石。为了在品牌塑造上有所突破,魅族挖来营销老司机杨柘,其曾在三星、华为等大厂待过,品牌操盘经验丰富,为Pro 7定制“双瞳如小窗,佳景观历历”这一文艺气息十足的宣传标语,重点突出画屏。

在Pro 7发布前后,杨柘在微博上卯足劲为其宣传造势,不满Pro 7配置低、价格高的网友纷纷在其微博留言,他提出“因手机性能过剩而降低配置”这一观点来回应网友的抱怨,与网友持不同意见、为Pro 7辩解本无可厚非,不至于遭致用户疯狂吐槽,真正让用户反感的是杨柘公然讽刺不同意见者,直言那些追求手机高性能的用户只会跟风附和。

杨柘此次失言,充分暴露出其心胸狭隘,容不下不同意见者,甚至横加指责,有失魅族高管风范,这本身是情商低下的表现,不仅无助于打消用户疑虑,反而硬生生把魅族置于用户对立面。被激怒的网友纷纷在其微博留言发泄不满,迫于舆论压力,杨柘只能关闭评论图个清静。结局可想而知,用户纷纷选择用脚投票,Pro 7购买意愿降到冰点,销量惨淡也就在情理之中,魅族品牌高端化受阻,杨柘应承担一定责任。

四、用户处于持币代购状态。下半年向来是手机上新、促销的重要时节,Pro 7 7月底发布8月初上市,在时机的选择上较为尴尬。一方面,Pro 7配置低、售价高让用户倍感失望,加上略显鸡肋的画屏又不足以说服用户购买,他们大多处于持币代购状态;另一方面,9月手机行业上演全面屏大战的消息已不胫而走,苹果、三星、小米、华为等厂商悉数参战,这让还在观望的用户看到了换机的希望,宁愿再等等也不将就买Pro 7,这让魅族哭笑不得,只能通过降价来吸引用户购买。

要知道,9月全面屏手机陆续上市后,Pro 7处境或将更为被动,更难卖得动。可以预见的是,随着全面屏手机普及速度加快,用户可选择性越来越多,亮点不足的Pro 7或将进一步降价,到时候再购买比较划算。对于魅族而言,Pro 7应该算得上2017年最大失利,或将一定程度上打击黄章的自信心,明年其参与打造的梦想机能否让外界眼前一亮,让用户重拾信心,目前还是个未知数。

最后我想说,无论画屏是黄章拍板执意要推还是产品经理苦思冥想得来并经过黄章首肯,都应从Pro 7失利中汲取教训,在手机行业高度同质化的今天,创新难度越来越大,但不能为了创新而创新,将一些看似可行实则是伪需求打造成卖点,闭门造车、刻意炫技万万要不得。(作者:龚进辉)

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<![CDATA[问答起家的知乎连开两家美食店,背后有何玄机]]>

当知识遇上外卖,会擦出怎样的火花?知乎开的一家名为“知食堂”线下快闪店给你答案,其通过知识场景化的方式,将知乎上与“吃”有关的优质内容以有趣、多元方式输出给用户,不仅有店内问题墙,还会售卖“可以喝的墨水”“一口就够的干货”“芝士就是力量”等诸多“知食”。

事实上,这并非知乎第一次通过创意营销的方式呈现“知食”。9月中旬,知乎联合必胜客在高校云集的五道口开了所“大学”,实为大学版知乎主题店,醒目的“知乎体”遍布各个角落,用户不仅可以一次性体验文、理、医、商、艺术五科专业,还能品尝知识必胜杯鲜果茶,享受—边吃一边涨姿势的全新体验。

或许你会好奇,一向以专业形象示人的知乎,为何画风突变,开始以生动、有趣的方式频频传递与吃有关的知识?这一不寻常举动背后有何深意?

知乎从小众到大众需拓展场景

2016年以前,“慢工出细活”是知乎发展状态的真实写照,其只做知识问答社区这一件事,尽管在商业化上有所尝试,比如品牌广告投放、销售电子书和纸质书,但走得比较谨慎,怕引起老用户反感,因此被外界戏称为“慢公司”。不过,对于如何保持发展节奏,知乎有自己的思考。

2013年知乎开放注册后,用户增长进入快车道。随着用户数的增长,社区管理也面临更大挑战。为了创造和谐、可持续的内容生产和消费环境,知乎花大力气增强基础设施建设。一方面极力净化社区环境,反作弊、社区管理双管齐下,另一方面改善用户体验和加大版权保护力度,比如搜狗为知乎提供定制化搜索解决方案、与微信打通跨平台维权等。

尽管上述努力没有为知乎直接带来用户总量、访问时长等核心指标的增长,但成为其后续爆发的重要基石。这种稳扎稳打的打法有利于社区健康成长,最典型的例子是去年年初专栏升级后表现不俗,专栏数量增长超过3倍,文章数量增长15倍,浏览数、获赞数增长均超过5倍。

不可否认,问答、专栏是长期有价值的需求场景,但并非唯一场景。知乎的野心是实现人与信息的有效连接,丰富内容呈现形式势在必行。于是,从2016年起,知乎进入到平台化发展的全新阶段,扩张步伐明显加快。无论是一对多的知乎Live、主打阅读讨论闭环的知乎书店还是最近上线的“好想法”,都是知乎拓展信息分享场景的尝试,满足用户个性化信息消费需求。

用知乎创始人周源的话来说,知乎正从问答社区蜕变为大型知识平台,“知乎的使命是让知识连接一切,满足用户对知识分享和使用各种场景的需求。”

当问答、专栏不断成熟,知乎Live、知乎书店步入正轨后,知乎迎来用户破亿这个重要里程碑,代表其从小众社区转型为大众化知识平台小有所成。而大众化任重道远,决定知乎不能停止开辟新型知识分享场景,于是选择与大众息息相关的“吃”进行单点突破。

知乎围绕"吃"大做文章

不得不说,知乎围绕“吃”大做文章是个聪明的决定。其精明之处在于:选择全民、刚需的美食这一生活化场景,人人都有发言权和求知欲。数据显示,知乎上有超2000万人次关注与“吃”有关的话题,知友们通过问答、想法、知乎Live甚至出版电子书等方式,交流和分享与“吃”有关的知识。

因此,知乎9月美食季品牌活动很容易激发用户兴趣。其最大优势在于既能满足用户生理需求,又可以获取精神食粮,即吃出文化来,一举两得,从而掀起传播风暴。“知食堂”“大学”不仅现场爆满,而且在社交网络引起不小的反响。

先说“知食堂”。在当下快节奏的都市氛围中,人们常常需要用外卖来随意解决生理饥饿的问题。知乎打造的“知食堂”,通过提问者和回答者共同参与,希望让那些紧张忙碌的人们,在生活间隙看到食物背后多元、有趣的知识和故事,找到一些关于“吃”的不同面向,从而“发现更大的美食世界”。

然后说“大学”。大学生是知乎用户中最活跃的群体,他们不满足于平凡生活,擅于探索新事物,而且更愿意传播知识、表达感悟。当置身于“大学”时,不仅能引发在校大学生的共鸣,也让其他人产生重回大学时代的感觉。

事实上,知乎与必胜客的营销组合具有躺赢的潜质。一方面,借助必胜客成熟的线下店和外卖渠道,知乎专业知识可以更好地传递给用户,让知识流动起来;另一方面,年轻人在必胜客品尝美食的同时,也能享受到探索知识的乐趣。

再加上七夕期间,知乎联合蚂蚁金服旗下口碑,把热门知乎问答《一个人吃饭是什么心情?》拍成了视频,不少单身人士感同身受。尽管视频热度终将散去、“知食堂”“大学”来去匆匆,但给用户带来不小的惊喜——他们发现大神云集的知乎除了专业性强,原来也有多元、有趣的一面,使知识获取在愉悦中进行。

场景化方式正重新定义知识

用户过亿,对于BAT等互联网巨头而言或许不在话下,但之于知乎是个巨大突破,代表其在知识平台征程上迈出重要一步。一直以来,知乎专业的品牌形象深入人心,而过于专业有时会成为束缚,难以跳出小众的怪圈。想要引爆大众狂欢,知乎需要向用户展示多元、有趣的另一面,以用户喜闻乐见的方式传递知识。关键在于知识分享场景的搭建,其最大魅力在于可以重新定义知识。

2016年起,知乎加速延伸产品线,正是为了丰富信息流动的场景。事实上,如今知乎并不缺用户规模和内容规模,真正缺的是能持续盘活现有知识和用户的分享场景。跨界营销是屡试不爽的神器不假,但实现持续、高水准的跨界营销难度着实不小。

事实上,互联网时代,知识早已不局限于课堂传授或专家讲座等教条式、灌输式教育,其概念变得广义化:凡是对用户有价值的信息都可以被称为知识。这意味着,知识的获取方式变得更加多元化、接地气。告别枯燥、严肃的被动式教学,用户主动发现、参与、交流将成为主流。知乎只有将寓教于乐进行到底,才能真正成为大众化知识平台。

因此,知乎与必胜客、口碑等品牌联手,通过让用户以涨姿势的方式欢乐就餐,将自身有趣、多元的知识平台形象植入人心,从而刷新用户认知,9月美食季这招够高。

回顾知乎发展历程,无论是问答、专栏还是知乎Live、好想法、9月美食季,都是知乎致力于构建一套人与信息的有效连接方式的体现。让用户更便捷获取价值信息,既包括通过知识发现更大的现实世界,也有连接知识分享者和知识消费者,前者知识具有媒体属性,后者知识变成服务。

换言之,知乎寄希望于通过其擅长的知识来连接一切,有助于打破小众边界,成为人人可分享、参与的大众化知识平台,也为知识变现带来更多可能。媒体、服务对应的商业模式分别为广告、知识市场。前者包括原生广告、展示广告、品牌提问,今年目标是形成规模化营收的能力,后者包括知乎Live、知乎书店,知识付费的兴起使其大有可为。

结语

越了解知乎,你越认为“慢公司”一说站不住脚。做一门有关知识的长久生意,决定知乎快不起来,只能采取有别于其他互联网公司的节奏前进,尤其是发家产品问答社区的建设和维护。好在知乎熬出了头,内容网络和用户网络的不断突破,不仅带来影响力网络的升级,也为变现打开想象空间。

9月美食季终会过去,但知乎拓展知识分享场景,满足更大和更细分用户的需求不会停止。不妨脑洞大开下,知乎下一个发力点会是什么,旅游、出行、住宿还是其他?

作者:龚进辉

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<![CDATA[YOTA3到底是当阅读器卖还是当手机卖]]>

从6月就开始预热的YOTA3终于在重庆发布,之前我曾说过,鉴于其配置被曝光得七七八八,发布会的最大悬念只剩下售价,64GB标准版售价3699元,128GB标准版售价4299元,这一价格让我失望不已,完全没有购买欲望。

事实上,YOTA在YOTA3售价上着实吊足了公众胃口,目的是为这个略显陌生的俄罗斯手机品牌带来高关注度,为发布会宣传造势。

先是YOTA在俄罗斯驻华大使馆初步公布YOTA3售价,64GB版白色为2398元,64GB版黑色为2498元,128GB版白色为3098元,128GB版黑色为3198元,后是YOTA掌门人张光强曾暗示YOTA3售价可能超过4000元,紧接着YOTA内部员工称YOTA3定价在3000元至6000元。

最终,YOTA3售价定格在3699元起,64GB、128GB版本均比最初售价高出1000多元,并不便宜。事实上,YOTA3被质疑性价比低一点也不冤枉,2016年2月发布的骁龙625处理器竟然卖出3699元高价让人难以接受。没有比较就没有伤害,搭载骁龙625处理器的手机包括红米4高配版、OPPO R9s等,售价分别为899元、2799元。

不得不说,连一向被诟病为“低配高价”的OPPO R9s售价都比YOTA3低足足900元,后者“诚意”真是感人。我试着分析YOTA3定价如此之高的原因,或许“3699=手机物料成本+电子墨水屏成本+品牌溢价”这一结论更接近真相,张光强给YOTA3定下的小目标是上市第一年(手机迭代周期通常为1年甚至更短,难道YOTA3还想卖好几年?)卖出几十万台到100万台,但完成这一目标难度不小。

尽管YOTA3可以解决普通手机长时间阅读耗电、伤眼睛和用电子阅读器阅读不便于携带这一痛点,但其在产品定位上本末倒置,任凭电子墨水屏阅读体验吹得天花乱坠,对销量的拉动将极为有限。

明眼人都看得出,主打双面屏设计的YOTA3本质上是阅读手机,手机是基石,阅读是卖点,其突出阅读属性本无可厚非,即重点宣传背面电子墨水屏带来的阅读黑科技,但千不该万不该建立在弱化手机属性之上,即配置与高端旗舰完全不相符。

我猜测,YOTA打的如意算盘是希望用户尽可能用YOTA3来阅读,手机功能满足日常需求即可。不过,理想很美好现实很骨感,YOTA3本末倒置或让用户无所适从,因为YOTA没想清楚用户到底为阅读买单还是为手机买单这一关键问题。如果为阅读买单,用户完全可以买Kindle,成本更低;如果为手机买单,背面屏幕显得多余,而且拉低产品性价比。

YOTA3将双面屏设计打造成差异化卖点正确可行,但理应知道,用户对其最基本认知是一部手机,这意味着其移动阅读优势不是光靠增加一块电子墨水屏就能凸显,而是在手机属性展现足够诚意赢得用户认可的前提下,才有可能发挥移动阅读优势,直至形成固定阅读习惯。

换言之,YOTA3破除悖论的可行之道是先让用户认为这是款不错的手机,性价比高,而不是一味突出双面屏设计,这样反而会适得其反,毕竟Kindle品牌深入人心。当成功吸引用户后,其移动阅读优势才会变成加分项,有利于提升交易转化率,为后续付费阅读打下坚实基础。

遗憾的是,YOTA3一门心思宣传双面屏设计这个公众接受程度不高的噱头,固然能吸引用户驻足围观,但仅有这个卖点并不足以让用户心甘情愿花高价购买,因为同价位的手机,无论是品牌知名度还是硬件配置,都比YOTA3更出色,后者竞争力堪忧。

或许你会好奇,YOTA3 3699元的定价完全可以覆盖中等偏上配置+电子墨水屏两项成本,让习惯先看配置、价格再看卖点的用户产生购买兴趣,为何偏偏牺牲硬件配置?上述公式揭示了答案,原来YOTA3对自身品牌价值充满迷之自信,认为在2014年APEC峰会和2017年金砖国家峰会上出尽风头后身价倍增。

在我看来,YOTA两次亮相国际场合,最大好处是塑造高端、有逼格的品牌形象,但并不能弥补其在国内知名度欠缺这一短板,因为YOTA登陆这种严肃的政治场合,不接地气的传播方式与普通吃瓜群众天然存在距离感,不利于品牌打开知名度。

事实上,一个成熟的高端品牌,不仅拥有家喻户晓的知名度,还具备高端大气上档次的形象,品牌溢价才行得通。YOTA面临的尴尬在于光有高逼格但知名度不够,在可选择性多的情况下,用户接受一个陌生品牌的意愿大大降低,这意味着任凭YOTA3移动阅读优势再突出,也难以有效说服用户。

放眼未来,如果YOTA3销量惨淡,未遇到张光强预期效果,不能怪宣传思路错误,而是其产品思路从一开始就错了。

要知道,退一万步讲,用户对移动阅读爱得不行,其购买YOTA3也不是单独买块电子墨水屏,而是购买整机。通常而言,用户使用手机的时间多于阅读时间,即便打个平手,也难免心生抱怨,原因在于YOTA3表现平平的配置限制其娱乐视听的想象空间,此时对电子墨水屏的态度或将发生变化,从无比喜欢到质疑其价值。

一言以蔽之,制约YOTA3销量上升的最大瓶颈在于产品卖点与用户实际需求脱节,用户购机是先看手机再看电子墨水屏,其直接越过手机死磕电子墨水屏不可取,问题根源是成本分配不合理,该多花钱的手机配置少花钱,该少花钱的电子墨水屏反倒多花钱,加上自以为是的品牌溢价,最终导致价格“感人”,用户会买账才怪!

做个小调查:YOTA3发布前你是否听过这个手机品牌?YOTA3发布后你是否愿意花3699元购买?不管别人买不买,反正我是坚决不买。与其购买YOTA3,不如买个高性价比的手机+好评如潮的Kindle来得实在,而且可能还用不了3699元。

作者:龚进辉

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<![CDATA[揭秘Yota张光强:从乐视生态信徒到陌路人]]>

明天(9月19日),非正式发布了好几回的Yota 3将在重庆正式亮相。不知道Yota掌门人张光强是对乐视仍有情愫还是纯属巧合,Yota 3发布会的时机与乐视乐迷节“撞车”。过往乐视风光之时,乐迷节热闹非凡,去年请到了刚在里约夺冠的中国女排。

如今,乐视风光不再,张光强离开ivvi(即便留在ivvi也与乐视无瓜葛)执掌Yota后,一改往日张嘴“生态手机”闭嘴“生态手机”的话术,绝口不提“乐视”、“生态”等词汇。当明天Yota 3发布会与低调许多的乐迷节同时上演,不知他是否会想起曾对乐视“生态化反”深信不疑,亦或感慨从ivvi到Yota这一年并不平坦的创业历程。

说起Yota和张光强,或许很多人会感到陌生。简单做个小科普,前不久,Yota 3定制版作为俄罗斯金砖国家国礼大放异彩,被誉为“国礼手机”,张光强则是赵丽颖代言的手机品牌ivvi前掌门人,没听过ivvi没关系,知道赵丽颖就行了。

或许你会觉得奇怪,为何形容张光强的冠词是赵丽颖,而不是ivvi。港真,成立近3年来,ivvi销量和知名度迟迟没有打开,市场存在感较低,只能借赵丽颖来勉强维持一定曝光。我猜想,虽然需要借助赵丽颖才能向公众“推销”自己多少有些尴尬,但张光强还是可以接受,因为他本人就是个非常喜欢蹭热度的主。

不妨举两个例子,2015年夏天赵丽颖主演的《花千骨》爆红,ivvi顺势签约她为代言人本无可厚非,可以助力品牌宣传,但让人无语的是,ivvi竟然推出3款小骨手机系列,包括小骨手机、小骨Pro、小骨Pro尊享版。或许你会说,这是明星定制版手机,但你见过哪个手机厂商一口气推出3款明星定制版手机?

手机厂商的正常做法是主推标准版,顺带推广明星定制版。ivvi营销押宝赵丽颖也就罢了,竟然连产品也押宝她,命名方式完全不考虑延续性,一心只想把赵丽颖和花千骨的营销价值最大化,真是让人大跌眼镜。

2016年初,韩国男星宋仲基主演的《太阳的后裔》在国内大火特火,引发迷妹疯狂追逐。为了凸显营销接地气,说白了就是蹭热度、增加话题性,张光强在4月i3发布会上模仿宋仲基,他原本想吊威亚帅气出场,万万没想到,威亚在半途中出现故障,张光强被挂在了半空中,悬挂在舞台正上方下不来,最后工作人员搬来楼梯才将他接下来,全程尴尬无比。

结果可想而知,张光强渴望的刷爆朋友圈没有出现,反而因出尽洋相“一战成名”,只不过名声以负面为主,成为吃瓜群众茶余饭后的笑料,连累ivvi品牌形象。在手机行业竞争日益激烈的大背景下,话题炒作再正常不过,但他似乎忘了炒作也是需要一定的资本,即产品过硬,一门心思扑在炒作上。

不得不说,张光强营销技巧并不高明,这种只知炒作、疏于产品的行事作风很容易让公众产生审美疲劳甚至反感。不管别人怎么评价ivvi,反正我对其是完全无感。

除了沉湎于炒作,张光强给人印象最深的是对乐视态度的180度大转弯,从三番两次向乐视表忠心到对乐视避之唯恐不及。早在2015年9月“3酷大战”爆发时,他作为酷派代表之一发文声讨360掌门人周鸿祎,爆料合资公司奇酷成立以来,自己作为产品经理居然没有机会见到周老师,并在奇酷发布会上听到周老师冷嘲热讽。

相反,张光强对乐视掌门人贾跃亭则赞赏有加,“乐视的贾总,在和酷派合作第二周,就和全体酷派高管,探讨战略升级,为人刚正谦逊、生态战略深得人心。”他还透露ivvi全体高管和乐视生态全面升级研讨会将在北京举行。彼时,张光强对周鸿祎和贾跃亭截然不同的态度,奠定了其在未来1年与二人交往的基调。

2016年8月,周鸿祎在360手机发布会上暗讽乐视,直言“生态是个筐,啥都能往里装”,这一表态遭到张光强的激烈反驳。与之形成鲜明对比的是,他治下的ivvi与乐视眉来眼去,对其互联网生态模式倍加推崇,我试着摘取他在两个重要场合的发言:

一是2015年11月ivvi成立1周年时,即乐视成为酷派二股东5个月后,张光强仿佛被洗脑似的,将生态手机夸得天下无敌,“不做生态手机的品牌不是我们对手,生态手机现在逐渐在增加,ivvi针对年轻人的生态。无论是哪个手机品牌,产品和服务做生态是一个方向,品牌才比较有机会留下来。”

二是2016年6月乐视成为酷派大股东时,张光强第一时间向乐视表忠心,称乐视并购插上生态的翅膀。“在技术上拥有酷派,品牌上有乐视做后盾,同时也有独立的渠道和团队,ivvi将借此打通任督二脉,未来将迎来高速发展的新纪元。”他还透露要做ivvi新生态。

现在我才明白,原来张光强所说的ivvi新生态是半年后卖给超多维发力裸眼3D,确实挺新的。当然,这只是玩笑话,ivvi卖身超多维前1个月,发生两件大事,一是中国宝力科技与酷派宣布联手做手机,双方成立合资公司——宝力优特,二者分别持有51%、49%的权益,张光强离开一手创办且打拼2年的ivvi,走马上任宝力优特。

二是以乐视移动为导火索,全面引爆乐视生态资金链危机,形势急转直下,旗下各大资产接连遭殃,酷派亦不能幸免,股价大跌,携华为荣耀前总裁光环入主酷派的刘江峰也无能为力,只能极力撇清酷派与乐视的关系,以减少负面影响,且酷派市场表现始终没有较大起色,接手1年后黯然离职。

或许你会说,去年11月,张光强加盟宝力优特后,将重心完全放在打造Yota 3阅读手机上,不提乐视很正常。但别忘了,酷派是宝力优特的股东,乐视又是酷派的大股东,相当于乐视间接持股宝力优特。刘江峰好歹卖力说明酷派与乐视是两家公司,即便外界并不买账,但张光强几乎不再提乐视,我所知道的是一次都没提。

张光强对乐视画风突变,不知道贾跃亭会作何感想,如果他有时间处理乐视移动资产的话。这不禁让人将其与墙头草挂钩,乐视生态辉煌时不遗余力抱住其大腿,没落时则不愿与其扯上半点关系。我猜测张光强的如意算盘是ivvi属于小众品牌,与乐视的结合在行业未翻出多大风浪,时间可以冲淡记忆,不表态可以免于被指责打脸。

但别忘了,信息透明化的今天,不只是树大招风的大品牌存在打脸的风险,小品牌也不能幸免。只要你说的没做到,或前后表态不一,就随时被眼尖的网友或媒体抓出来吊打一番。2015年6月到2016年11月,张光强从乐视生态信徒到乐视陌路人,转变之快出乎外界意料,不仅暴露出极为现实的一面,更折射出其洞察手机产业变革不到位,这才是Yota未来发展最大的隐忧,我不看好阅读手机市场前景。

我一直认为,作为一家手机厂商的灵魂人物,掌门人的一言一行都可以体现其气质和竞争力。用过ivvi产品的人都知道,MOUI体验实在是烂透了,这与张光强20多年手机老兵的身份完全不符,加上其痴迷制造噱头、深谋远虑欠缺,Yota到底能走多远是个未知数。

作者:龚进辉

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<![CDATA[逾期、坏账时有发生,互金如何跨过风控这道坎]]>

俗话说得好,同行是冤家,竞争关系使同行在推动行业进步时合作难度较大,往往表现为各自为政,此时行业协会的重要性开始凸显,其最大优势在于将各方力量拧成一股绳,合力解决行业存在的各种问题。比如,中国互联网金融协会(以下简称“互金协会”)为规范行业发展作出巨大贡献。

互金协会的一大创举是组织建设互金行业“信用信息共享平台”,并与17家会员单位集中签署了《中国互联网金融服务平台信用信息共享合作协议》,它们均是各自领域的代表性企业,包括蚂蚁金服、京东金融、陆金所、玖富、马上消费金融等,覆盖了第三方支付、网络借贷、消费金融等互金主要业态,使得信用信息共享系统的数据来源更加丰富。

众所周知,风控是互金的生命线和核心竞争力,借助大数据风控减少逾期、坏账大势所趋,其最为关键的是积累数据源,17家影响力显著的会员单位搭建的信用信息共享平台含金量高,不仅数据量大、质量高,而且日常数据运维工作完善。平台运行1年来,互金行业整体风控能力的提升有目共睹。

欺诈、黑产成互金风控两大痼疾

互金企业面临的主要风险为恶意欺诈,70%左右的信贷损失来源于借款人的恶意欺诈。据不完全统计,每年互金行业因欺诈所导致的损失达500亿元。

互金欺诈风险主要包括两大类:一类是注册、登录、交易、支付等环节中的欺诈,比如垃圾注册、伪造登录、刷单交易或支付盗卡交易,应对这类欺诈,必须做到实时、事中的响应,否则资金损失后很麻烦;二是“假阳性”,任何风险控制都要与用户服务感受度相结合,错杀过多优质用户,将导致风控策略无法往下进行。

随着互金业务的不断发展,保障交易安全、降低网络欺诈行为的重要性日渐突显,而保障网络交易安全是互金业务的基础。对于互金企业、用户和安全管控与信用评估服务供应商来说,互金反欺诈是一场没有硝烟的战争,任重道远。

除了恶意欺诈让互金企业蒙受损失,愈发猖獗的黑产对其风控体系提出新的挑战。由于互金涉及到数万亿巨额资金,目前已成为黑客攻击获利的重灾区。据系统监测,我国互金整体呈现网络安全防控能力弱、易遭攻击,用户资金安全未得到有效保障。

事实上,互金在让更多的人享受到金融便利的同时,也给不法分子创造了新的犯罪机会,比如许多线下的传统经济犯罪,随着互金的发展转移到线上,包括非法集资、信用卡诈骗、电信诈骗等。

其中,P2P网贷平台问题尤为突出。其尚处于早期发展阶段,平台安全风险意识相对薄弱,网贷系统多无安全保障,在安全局势尤为紧张的互金领域无异于“裸奔”。黑产给互金企业带来的危害不言而喻,尽管其投入了巨大人力财力用于防控,但仍力不从心,而短期内寄希望于执法机关加大打击力度不太现实,整体风控形势仍较为严峻。

都是“信息孤岛”惹的祸

诡异的是,大数据风控喊了这么多年,但始终没有发生质变,监管不到位是原因之一,政策制定往往比行业发展慢半拍甚至好几拍,不少P2P网贷平台在风控方面光喊口号不做实事,监管的滞后为其跑路提供有利条件,乱象丛生也就见怪不怪。

事实上,时至今日,风控之所以仍处在红色警戒边缘,成为互金平台一道难以跨越的坎,“信息孤岛”不能实现数据共享才是根本原因。众所周知,信用评估是大数据风控的重要一环,目前国内个人征信行业有两大阵营,即央行征信系统和互金信用信息体系,前者以商业银行报送的信贷信息为核心,后者主要基于个人交易和社交行为轨迹。

对于任何一家P2P网贷平台而言,信用数据都取之不易,各方希望能够共享他人信息、独享自身掌握的信息以获得更多利益,无形中陷入“囚徒困境”之中,“一人多贷”现象屡见不鲜,折射出征信市场的尴尬现状,各征信机构之间数据“孤岛化”倾向明显。

“信息孤岛”直接导致互金企业数据风控成本升高,不仅需要与各大数据供应商打交道,还要反复测试数据的有效性、覆盖度,不断校验、调整模型,整体成本居高不下。

同时,国内社会信用环境、民间征信体系与欧美国家天差地别,因此互金进入中国后由纯线上模式演变为线上线下相结合的模式,即线上融资、线下风控,过于依赖人工,尤其是贷前阶段,需要信贷员实地走访才能初步判断借款人的还款意愿和还款能力,尽调方法与传统小贷公司无异。

尽管信贷员获得的一手尽调数据具备一定参考价值,但劣势也显而易见,难以兼容成本与规模化扩张的需求,不仅人力成本极高,而且风险评估和预判过于依赖主观判断,这对信贷员工作经验和道德水准提出较高要求。一言以蔽之,“信息孤岛”不利于P2P网贷平台判断信用风险。

至于黑产屡禁不止,传统打击模式失效、法律监管跟不上只是表象,根本原因在于互金这个价值洼地有利可图。数据显示,黑产日交易额可达数亿,去年黑产总收入达到千亿级。

互金强化风控需双管齐下

想要打破互金“信息孤岛”,数据共享是可行方向。普惠金融的未来需要每个从业机构的参与,行业发展不是零和博弈,数据与金融科技的共享不仅可以提升机构风控水平,也能够最大化地实现行业共赢。这也就解释了蚂蚁金服、玖富等成为首批接入互金协会信用信息共享平台的互金企业。

信用信息共享平台的优势在于可以降低数据获取成本,蚂蚁金服、玖富等17家企业可以从更多元的角度对借款人信用状况进行交叉比对,提高信息校验的准确性,防止一人多贷、多头负债。随着越来越多平台数据的接入和共享,行业信用数据库将越来越完善,“失信者寸步难行”将成为现实。

同时,与个人征信行业两大阵营合作也可以提升风控能力和效率。以玖富为例,其不仅接入央行旗下中国支付清算协会主导的“互金风险信息共享系统”,间接获取央行征信系统海量信用数据,还先后与芝麻信用、腾讯征信等征信机构达成战略合作,可以运用大数据、云计算技术客观呈现个人信用状况。

除了对信用风险的防范,与黑产斗智斗勇也是互金平台的重要使命。随着时代的变迁,互金面临的风险更加复杂和多样,在原有金融风险基础上,还增加了更多的技术风险。

在我看来,互金是一把双刃剑,在提高效率的同时,更要注重技术安全,安全不仅是互金的命门,更是得以壮大的基石,甚至成为金融安全、国家安全的一部分。因此,互金长久发展的关键在于技术安全,通过技术安全以此防范金融风险,加大人员和资金投入势在必行。

今年5月,玖富、宜信等互金企业发起成立“金融科技技术安全共同体”,“共同体”的成立于技术安全和行业安全都有着重要的促进作用。与率先接入“互金风险信息共享系统”类似,玖富成为“共同体”元老也经过层层筛选,对技术安全的重视程度是考核指标之一,其设立独立的安全部门,每年都会拨付大量预算去维持和加强平台的安全建设,超过30%的目标与安全有关。

不难看出,互金企业强化风控能力必须双管齐下,既要形成一张全面的借款人数据画像,又要与组织化、专业化、隐蔽性强的黑产打持久战。

结语

金融的核心在于风控,而有效的大数据风控体系,可以将风险量化,更好地控制行业面临的风险,让资产流通更为透明,从而防范风险。不知你发现了没,数据共享、技术安全等联盟中都有玖富的身影,其风控能力处于国内较高水平,可以像蚂蚁金服、京东金融等巨头一样输出风险解决方案。

大数据风控的普及无疑是互金领域的一大福音,但仍需清醒地认识到,与大数据风控已成为欧美等发达国家互金企业的标配相比,我国大数据风控还有很长一段路要走,有效扫除发展障碍需要政策、行业、平台等各方力量的共同努力。

作者:龚进辉

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<![CDATA[论刷存在感,手机行业我只服努比亚]]>

众所周知,9月是全年手机大战最激烈的月份,今年主题是全面屏,小米、苹果、vivo、金立等手机厂商跃跃欲试。其中,去年小米凭借小米MIX的惊艳表现在全面屏市场站稳脚跟后,今年打出全面屏2.0的口号,雷军本人、小米手机官微、合作伙伴官微齐上阵,为即将发布的小米MIX2进行预热。

今天上午,努比亚官微晒出一张照片,宣布将加入全面屏大战。全面屏手机已成为兵家必争之地,努比亚入局自然在情理之中,但其打出的宣传口号让人大跌眼镜,竟然标榜自己为“全面屏2.1”,这不明摆着揩小米MIX2的油吗?吃相未免太难看了。

话说,努比亚尚未发布一款全面屏手机,越过全面屏1.0、全面屏2.0直接跳到全面屏2.1让人感觉突兀,而且全面屏2.1这个叫法着实怪异,为何不叫全面屏2.2、2.3,而非要叫2.1?难道打算向外界传递努比亚全面屏新机只比小米MIX2出色一点点?

除了让人莫名其妙的全面屏2.1,“颠覆,因为不相信完美”这句宣传语更像个笑话。在手机硬件同质化日趋严重的大背景下,努比亚竟然敢叫嚣颠覆,难道是梁静茹给了无限勇气?话说,努比亚成立近5年来,我实在想不出其做过任何颠覆性创举,其引以为傲的手机摄影和显示无边框只能算特色,谈不上颠覆。

事实上,卖力蹭小米MIX2热度并非努比亚首次刷存在感,由于行业地位始终不高,所以其挖空心思来刷存在感,既有产品发布3次,也有与同行撕逼。总之,论刷存在感,手机行业我只服努比亚。

产品发布3次指努比亚年度旗舰Z17在正常发布之外,又找了两大噱头来发布两次,三次发布会侧重点分别为:抢在一加3前面首发8GB大运存版+投入京东怀抱、8GB大运存版敞开供应+继续与京东眉来眼去、推出低配高价版+顾及被冷落的苏宁、天猫。

在我看来,Z17最具购买性的是8月21日发布的8GB大运存版,8月30日发布的Z17畅享版被质疑意在清理库存,而且没OV的命,偏偏得了OV的病,难道这么快就忘了M2、M2青春版均降价300元的痛?Z17明明可以一次发布到位,努比亚硬是开足3场发布会,为了刷存在感也是蛮拼的。

至于与同行撕逼,那就不得不提努比亚卷入的三场撕逼,准确来说是努比亚主动先后挑起与魅族、360手机、荣耀的争端。先说魅族,2015年5月,有网友晒出一份律师函,某律师事务所在努比亚授权下向魅族致函,称魅族销售的MX4、MX3、魅蓝Note侵犯了努比亚专利技术。

律师函显示,努比亚向国家知识产权局先后申请了“触摸按键模块及移动终端”“Z5外观专利”两项专利,魅族旗下MX4、MX3、魅蓝Note等多款产品侵犯了上述专利,双方爆发了震惊业内的“小圆点”之争。

当网友认定努比亚公开向魅族发难时,努比亚品牌总监在微博辟谣,称努比亚及其合作方没有向魅族发过或拟过律师函,如果努比亚要公布律师函会通过官方途径,而且努比亚律师函会遵从正规法律信函书写格式。同时,他晒出“触摸按键模块及移动终端”“Z5外观专利”两项专利详情,力证努比亚获得小圆点专利授权。

诡异的是,努比亚未通过法律途径声讨魅族(据说后来还是向魅族发出诉讼函),但后来魅族突然放弃了小圆点,转而力推mBack,在魅蓝Note2首发,并快速覆盖全线产品,用户好评如潮。尽管努比亚成为小圆点之争的赢家,但舆论支持魅族的声音不绝于耳,更为尴尬的是,努比亚在小圆点的使用上栽过跟头,今年3月发布的M2采取腰圆键+小圆点设计饱受诟病。

然后说360手机,努比亚与360手机争执的起因仍是小圆点,去年5月,努比亚指责360手机N4外观设计涉嫌侵犯其三件外观设计专利,360手机反驳称“以局部设计代替整体设计来声称所谓的专利侵权违背专利法精神,是扰乱正常竞争秩序的行为。”

时任360手机总裁祝芳浩讽刺道,“那些以碰瓷作为主业、盲人摸象的行为让人哭笑不得。”当然,360手机不是魅族,前者沿袭了360彪悍、强势的公关风格,尽管努比亚向360手机发出律师函以求讨回公道,但并没有占到多少便宜,最终不了了之,360手机后续推出的N4S、N4A、N5等N系列产品外观设计仍保留小圆点。

最后说荣耀,早在Z17 mini发布之前,有媒体爆料其双摄像头设计与荣耀V9颇为相似,倪飞在发布会上霸气回应,称Z17 mini与Z11 miniS一脉相承,“希望大家评判荣耀V9是与荣耀V8更像,还是与Z11 minis更像?”

随后,他话锋一转,大秀了一把优越感,“Z17mini不仅比荣耀V9便宜,性能、功能方面还要远超荣耀V9。”对于这种踩友商上位的做法,我并不感冒,光打嘴炮没有任何意义,真正具有说服力的是销量和市场份额,努比亚证明Z17 mini更出色的关键指标是在销量上碾压荣耀V9。

尽管Z17 mini性能、功能、价格均优于荣耀V9,但受制于小众品牌这一硬伤,想要在销量上更胜一筹难度着实不小。今年618期间,1日到15日手机累计销量单品排行中,荣耀V9排名第7,榜单前10并未到Z17 mini的身影,其销量是否惨淡不好说,但至少可以确定没有荣耀V9表现抢眼。

不难看出,近3年三场撕逼中,努比亚战绩是一胜两负,最终并没有捞到多少好处,销量连续3年维持在1000万台(2017年预期销量也为1000万台)这一并不起眼的水平,而这3年恰好是努比亚执行三步走战略的关键3年,其实际表现与预期目标存在一定差距。

奉劝努比亚,与其无谓地刷存在感使自我高潮,不如多花点心思在产品打磨和品牌建设上。前者需要正视老用户对系统更新的迫切心声,而不是逼着用户消费升级才能享受新系统;后者光靠一个活在广告宣传片和微博(估计不是本人运营)的C罗远远不够,年轻人喜闻乐见的娱乐营销也得加码。

最后,祝努比亚好运,且行且珍惜!

作者:龚进辉

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<![CDATA[Yota 3的“硬件+内容”之路怎样才能打通]]>

继3年前高调亮相APEC后,Yota又以俄罗斯金砖国礼的身份刷足了存在感,一时风光无两。不出意料的话,即将上市的Yotaphone3会将这一无上荣誉当个卖点大说特说,即便如此,我仍不看好其在中国市场的前景。

8月底,Yota在俄罗斯驻华大使馆举办Yotaphone3推介会,除了宣布与内容服务商和线上线下渠道商达成合作,最大的亮点莫过于前ivvi CEO、现Yota掌门人张光强剧透产品细节,重点介绍其独特优势——双面屏设计。

据悉,Yotaphone3正面搭载5.5英寸AMOLED彩色屏,背面是一块5.2英寸的电子墨水屏。张光强透露,这块墨水屏清晰度相比Yotaphone2提升4倍。其他配置方面,骁龙625处理器辅以4GB RAM+64GB/128GB ROM,3200mAh电池容量,前置1300万像素+后置1200万像素并未给外界太多惊喜。

张光强在现场并未公开Yotaphone3售价,预告将在9月正式开售时揭晓。但根据此前爆料,64GB版白色为2398元,64GB版黑色为2498元,128GB版白色为3098元,128GB版黑色为3198元。据Yota内部员工透露,Yotaphone3定价将在3000元至6000元左右。

在我看来,尽管Yotaphone3配置并不突出,但在金砖国礼这一殊荣的加持下,如果最终售价与爆料一致,还是可以接受,但如果起步价超过3000元,那消费者或将仔细掂量一番。

抛开配置、售价、市场竞争不谈,从产品角度分析Yotaphone3的实用性,我购买的意愿几乎为零。明眼人都看得出,Yotaphone3最大卖点在于双面屏设计,在产品宣传环节,Yota卖力安利电子墨水屏在移动阅读方面的优势。

换言之,Yota对Yotaphone3的定位在于翻版Kindle,而非手机,希望用户尽可能用其来阅读,手机功能满足日常需求即可。Yota宣传双面屏设计这一差异化卖点本无可厚非,但与用户实际需求相背离。准确来说,Yota设想过于理想化,用户习惯改变非朝夕之功。

在我看来,Yotaphone3本质上是手机而并非翻版Kindle。无论用户是被Yotaphone3惊艳的双面屏设计吸引还是文艺青年天然对阅读兴趣浓厚,都不代表其需求重心会放在移动阅读上,其核心需求仍是用手机来解决工作、生活的种种问题,只有当这一切都搞定后,才会有雅兴去通过电子墨水屏获得更好的阅读体验。

因此,阅文、掌阅等内容服务商为Yotaphone3提供80万册精品内容只代表基本工作做到位,并不构成用户阅读的充分条件。Yotaphone3当务之急是提升系统体验,让用户觉得其是一款好手机,这意味着其要优先解决省电、卡顿、安全等商务人士吐槽已久的痛点。考虑到张光强执掌ivvi期间MOUI饱受诟病,我对Yotaphone3的软件水平没有半点信心。

换个角度看,如果用户在移动阅读方面需求强烈,购买口碑、内容俱佳的Kindle最为划算,完全没必要花更多的钱买台打着手机旗号的翻版Kindle。不难看出,作为手机的话,金砖国礼这个故事或难以完全支撑Yotaphone3品牌溢价,用户或抱怨其货次价高;作为Kindle的话,不仅价格不亲民,而且受众范围较窄。

种种迹象表明,无论是文青还是非文青,Yotaphone3都无法获得足够的支持,因为高端产品想要让用户花钱购买,需要提供一个充足的理由,即在某方面具有明显优势。但很遗憾,Yotaphone3无一占优。

更为尴尬的是,Yotaphone3固然可以从硬件获取部分利润,但其想象空间在于付费阅读,用户在阅读免费内容后感觉良好的话,转化为付费会员的可能性大增。没有足够销量的支撑,养成阅读习惯的用户体量将大打折扣,付费会员占比更是不容乐观。

这样一来,Yota商业模式很难走通,名为CEO但话语权不高(酷派在合资公司持股仅20%)的张光强日子将不好过。因为Yota实际控制人中国宝力科技连续4年亏损且逐渐扩大,其寄希望于将Yota打造成利润增长点,尤为在意憋了3年才发布的Yotaphone3市场表现,留给张光强的机会和时间已经不多。

奉劝张光强,Yotaphone3成为金砖国礼固然值得欣慰,但别高兴太早,其真正考验在于与三星、苹果、小米等劲敌在高端市场硬碰硬。不得不说,Yotaphone3上市时机的挑选并不合适,9月是全年手机大战最激烈的月份,相比综合实力强悍的手机巨头,资金不充足、影响力欠缺的Yotaphone3恐将成为炮灰。

作者:龚进辉

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<![CDATA[酷派新CEO蒋超:2年前与周鸿祎隔空互骂爆红]]>

8月的最后一天,执掌酷派刚满1年的刘江峰宣布离职,CEO一职由酷派副董事长蒋超接任。如果你对2年前“3酷大战”还有些许印象的话,应该对蒋超其人不会陌生,当年他凭借“3酷大战”持续叫板周鸿祎一战成名,只不过没落下个好名声。

2年前,蒋超代表酷派与周鸿祎领导下的360大打口水战,双方交锋多个回合,在态度强硬的“红衣大炮”周鸿祎面前,蒋超并没有占到多少便宜。不妨来回顾下当年充满戏剧性的撕逼过程:

第一回合:2015年6月28日,乐视以18%的股份成为酷派第二大股东,间接成为酷派与360合资公司奇酷的股东,这意味着奇酷商业机密完全暴露给乐视,直接引发周鸿祎强烈反弹,随即在朋友圈抗议,“谁在我背后捅刀子试图Screw我,我的原则是一定Fuck回去”,配图为一堆子弹。

当晚,蒋超第一时间在微博上予以还击,称“他妈的,傻逼加傻帽,操”,配图便是周鸿祎的朋友圈截图。随后,他可能意识到言语不妥,很快将该微博删除。第二天,蒋超对昨天的表态感到后悔,并进行道歉,但道歉对象并不包括周鸿祎,可见其对周鸿祎仍充满怨气。

“本人昨天晚上发的微博,因带有不符合本人学识和一贯道德品德所应有的粗话,昨天晚上又喝酒过多情绪化反应,清醒后及时删掉,但此后国内媒体大量转发,本人仅对受影响的未成年人表示万分的道歉,且本人作为父亲和皈依佛教徒万分后悔,将以后不会再发生,并在 9 月底在寺庙闭关忏悔3 天。”蒋超表示。

第二回合:2015年9月7日,彼时“3酷大战”已全面爆发,周鸿祎、蒋超心里都憋着一肚子火,前者率先在朋友圈放出狠话,“宁可玉碎,同归于尽,所以我说了,谁拦我做手机我就干死谁,这不是威胁,更不是恐吓,我说了就会做到,至于有人扬言要弄死我,我一直等着呢。”

第二天(9月8日),360祭出反制酷派的杀招,以酷派违反竞业禁止协议为由,向其发起认沽期权行权,360在合资公司持有的49.5%股权总价约14.85亿美元,而当时酷派市值不到10亿美元,根本无力支付14.85亿美金的巨额赔偿。

面对周鸿祎的步步紧逼,蒋超也不甘示弱,9月8日早上先在微博上讽刺周鸿祎是“充满仇恨的畜生”,并号召6000多名员工“不要畏惧邪恶的力量”,还自作多情地拉上1亿多消费者企图对抗360。

当晚,他继续向360发起猛烈攻势,发长文披露酷派与360恩怨经过,痛批周鸿祎在未得到董事长和他本人在内的董事授权情况下,拿酷派原有的大神打巨额折扣销售,造成合资公司和酷派巨额亏损。同时,蒋超透露乐视入股酷派全程争得周和360的同意,7月20日交割时通知了周和360,未曾料到周在9月2日突然向酷派发难,实在不可理喻。

“上述所述若有假话,我不得好死,若周否认,也同样不得好死。”蒋超在文末表示。撕逼连“不得好死”都用上了,蒋超疯狂死磕360也是蛮拼的。不过,蒋超所谓的信誓旦旦,在周鸿祎眼中不过是指天画地诅咒发誓的满口谎话,并对其不惜贬低奇酷(360手机前身)的员工和产品不以为然,直言没有比蒋超更low的傻逼。

令蒋超意想不到的是,其号召酷派员工和消费者联手反击360,场面一度非常尴尬,不仅遭到自家员工打脸,而且网友似乎一边倒站队周鸿祎,不少人支持老周干掉酷派,并指责酷派同时引入360和乐视违反契约精神,不地道!

后来事态发展人尽皆知,9月14日,蒋超在微博上晒出两张到访360总部的照片,并配文:“纵然风雨连绵,但也总会有晴天的。”疑似双方决定抛弃前嫌,握手言和,不久后“3酷大战”以360持有奇酷股份增至75%落幕,蒋超与周鸿祎再也没有上演隔空互骂,此后酷派与360渐行渐远。

从蒋超与周鸿祎大打口水战不难看出,他骨子里带有真性情,说话直来直去,激动时难免夹杂个人情绪,而情绪化表达背后是不成熟、老练的体现,尤其是面对周鸿祎这等久经考验的撕逼高手,非常容易吃亏。

不够沉稳的他遇事做不到处变不惊,加上财务出身,对产品和技术知之甚少,实在不够格担任CEO这一重任,间接说明其前任刘江峰对酷派高管团队大换血后已到了无人可用的尴尬地步。如今,蒋超被安置在酷派CEO这一位置上,给人一种“赶鸭子上架”的感觉,非常勉强,个中无奈再明显不过。

在我看来,对于业绩巨亏、士气低落的酷派而言,钦点蒋超掌舵并非幸事。未来,酷派在蒋超的领导下只能自求多福,且行且珍惜。如果今后酷派市场表现更加恶化,我一点也不意外。

作者:龚进辉

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<![CDATA[给Yota 3浇盆冷水,硬件+内容之路走不通]]>

作者:龚进辉

上周,俄罗斯手机品牌Yota与多家阅读内容商、渠道供应商签署战略合作,意在为9月登陆中国市场的Yota 3作铺垫。

内容方面,阅文集团、掌阅科技、咪咕、京东阅读等国内主流移动阅读商成为Yota 3双面屏阅读手机的内容战略合作商,共计提供80万册精品内容。渠道方面,与诺基亚、黑莓等洋品牌一样,Yota 3线上将在京东平台独家首发;线下渠道则以爱施德为主,后者将为Yota 3提供游离的组织架构、销售管理、市场推广和品牌建设等保障。

相比Yota积极布局内容和渠道,外界更关注Yota 3将以何等硬件配置和电子墨水屏技术,加入全年最惨烈的9月手机大战。前ivvi掌门人、现Yota CEO张光强剧透了部分产品细节,Yota 3双面屏彩色屏幕扩大至主流5.5英寸屏,背面电子墨水屏也扩大至5.2英寸屏,比上一代采用的16级灰度EPD电子墨水屏有更大的技术升级,清晰度提升4倍。

他还表示,相比Yota 2,Yota 3存储空间将全面升级,配备64GB和128GB两个版本,RAM 4GB以上(这也好意思拿出来说?),并主打商务,定位高知性人群。考虑到Yota 2在中国市场售价4888元,想必Yota 3售价便宜不到哪里去,接近或超过4000元是大概率事件。

Yota 3最大特色在于双面屏设计,背面电子墨水屏突破现有手机结构构造,成为当前手机行业千机一面风潮下的一股清流,与竞品形成差异化竞争。事实上,Yota自横空出世以来,便一直强调双屏设计,以移动阅读切入细分市场,Yota 3也不例外,其努力将移动阅读打造成一大卖点。

用张光强的话来说,Yota 3走的是“硬件+内容”之路。不过,我想给即将问世的Yota 3浇盆冷水,理由如下:

一、续航能力无法实现质的突破。双面屏设计决定Yota系列耗电速度高于同等配置单屏幕的手机,为增加续航时间,Yota系列采用业界通用的开源节流策略,即扩大电池容量、持续优化系统双管齐下。不过,Yota系列的尴尬在于,只能发力系统优化,而在扩大电池容量上有心无力。

原因很简单,双面屏设计使机身变厚,一旦扩大电池容量,机身厚度势必进一步增加,将影响手机的整体美观性。这也就解释了Yota 2只有2500mAh电池容量,即便Yota 3电池容量勉强增加到3000mAh左右,面对两块屏幕吃电,恐怕也支撑不了多久,续航不给力或将成为其一大硬伤。

二、明眼人都看得出,Yota 3相当于手机与翻版Kindle的结合,其真正的想象空间在于付费阅读,用户在阅读免费内容后感觉良好的话,转化为付费会员的可能性大增。但问题在于,Yota 3极力宣传的卖点与用户购买的理由存在一定冲突。

换言之,Yota 3卖力安利双面屏设计,重点介绍电子墨水屏如何牛逼,给人一种仿佛在宣传翻版Kindle的印象,无形中淡化手机这一天然属性,如果用户对移动阅读有特定需求,大可以买名声在外的Kindle,其行业口碑、内容体量均不亚于Yota 3,用户完全没必要多花冤枉钱买Yota 3。

姑且认为Yota 3售价为4000元,而用户购机预算也刚好为4000元,我相信大多数人会选择3000元国产手机+1000元Kindle,而不是购买卖点为翻版Kindle、售价为高端手机的Yota 3。

三、尽管Yota 3具体配置、售价仍不得而知,但我敢断言,其必定靠硬件贡献利润,而非付费阅读,一是因为前期手机销量有限,需要靠免费内容来吸引用户,不太适合匆忙上线付费阅读来吸金,即便上线转化率也高不到哪里去;二是就算上线付费阅读,经过去年知识付费的洗礼,用户对付费阅读或多或少有所尝试,而电子书售价贵不到哪里去,Yota 3定位的商务人士再慷慨,带来的营收也极为有限。

不难看出,Yota 3想要实现盈利,还是得靠硬件。因此,我愈发相信Yota 3售价将是4000元起。无论是否成真,只要其价格超出大众的心理底线,消费者买单的意愿将大打折扣,原因再简单不过,Yota品牌溢价不足。“国礼手机”这个故事带来的正面效应早已消磨殆尽,Yota品牌塑造才刚刚起步。另外,诺基亚、黑莓等洋品牌至少还可以打情怀牌,而国内消费者对Yota感兴趣止于“国礼手机”。

四、作为Yota一把手,张光强能否坐稳CEO宝座直接关乎整个企业命运。简单介绍下Yota背景,负责Yota 3产品研发、销售、运营的主体是宝力优特,其是中国宝力科技与酷派的合资公司,去年11月成立之初二者分别出资1.02亿元、9800万元,持有51%、49%的权益。

由于二者均陷入困境,利润出现大幅下滑,直接波及宝力优特。今年5月,中国宝力科技发布公告称,宝力优特注册资本由2亿元更改为1亿元,总投资额也从5亿元更改为3亿元。为此,合作双方的出资额和持股占比也发生变动——中国宝力科技关联方悦眺出资额由1.02亿下降为8000万,酷派关联方宇龙深圳则由9800万暴跌至2000万。

相应地,悦眺在宝力优特中的股权占比增长至80%,宇龙深圳的占比则降低至20%。由此可见,真正掌握宝力优特话语权的是中国宝力科技,而非酷派,之所以仍将张光强放在CEO位置上,完全是看中其在手机行业的操盘经验和资源积累,与手握Yota知识产权、经营权的中国宝力科技形成优势互补。

考虑到中国宝力科技连续4年亏损且亏损逐渐扩大,其开始寄希望于将Yota打造成利润增长点。因此,中国宝力科技尤为在意Yota 3的市场表现,留给张光强的机会和时间并不多,销量尚可的话他则继续当CEO,销量不佳的话则可能被踢出局,如此一来或将造成Yota团队动荡,这无异于雪上加霜。

从宝力优特现状和国内手机大环境来看,Yota 3市场前景并不乐观,1亿元本钱实在少得可怜,Yota知名度尚未打开,更别谈品牌溢价,加上产品本身切窄众市场且价格或不亲民,在国内市场立足难度不小。

在我看来,Yota 3“硬件+内容”之路想要走通,关键不在于内容的多寡,而是销量达到一定规模,既确保宝力优特存活下来,又为其带来实实在在的用户。换言之,Yota 3商业模式的成功运转建立在一定销量基础上,线上线下3C第一平台京东固然能为其带来营销资源,但拓展市场归根结底仍要靠产品自身竞争力。

如果到时候Yota 3市场表现不给力,或许可以找个9月手机市场杀红眼这个台阶下,但在我看来,即便Yota 3不选择在9月亮相,销量也不好到哪里去,因为产品本身并没有多大吸引力,或者准确来说,用户尝鲜带有双屏幕的Yota 3后还是要回归单屏幕手机。你说呢?

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