蓝鲸TMT网-国内首家IT记者编辑工作平台 http://www.lanjingtmt.com zh_CN 2018-12-15 23:33:33 2018-12-15 23:33:33 RSS Generator By 蓝鲸TMT <![CDATA[社区新零售:8组基本属性]]>

对于社区新零售这个基于互联网、物联网,线上电商、线下零售,商圈经济、社区经济等不同属性市场各自发展而交织在一起的全新市场,由于涉及面太广,大部分人对其云里雾里、似懂非懂。基于17年出版的《社区新零售》一书的基础,以及近期对市场变化的研究,我把其划分出8组的基本属性和12组市场要素,以此来解构这个复杂多样的新市场,便于全盘理解这已市场。本文先简单介绍社区新零售市场的8组基础属性:

1.有人、无人

新零售出现有人与无人两个发展方向。其中,人的“服务职能”不可替代,一些非标的零碎工作也需要有人执行;无人的价值主要体现在零售效率方面,例如提升结算效率,延长夜间营业时间,提升门店信息数据化能力等。有人与无人结合是主流方向。

有人,实质是有“服务”,而服务的核心是“态度”,最优质的态度是让消费者感受到“温度”,宾至如归。对日本这样一个发达到让人群变的机械化的国家而言,7-11、全家让很多人的社区生活有了一丝温度。当然,目前中国还不至此,人的作用主要是完成店务工作。

无人,其实是互联网、制造业、零售业发展到今时今日相互交集而成的新形态。一方面提升零售效率,另一方面扩展了零售场景终端。无人的核心价值是对零售能力的深化,在社区内放置的无人货柜,既可离消费者更近抢市场,又可提供24小时服务扩大营业时间。

2.大店、小店

传统夫妻式社区店有大有小,对整体空间的利用率不高,面积大小受店铺位置、户型、租金等因素限制,经营品类受供应链和常规需求影响。连锁式社区店有一套完整的开店扩张逻辑,也有大店和小店之分,经营品类越丰富,对店面空间要求越高。

大店,一般面积会在150坪以上,如今连锁便利店、连锁商超以及连锁生鲜店均盯上了社区市场,打算开面积在200坪上下的社区生鲜店、社区便利店或者是结合体社区生鲜便利店。随着一线城市的出行成本增高,对价格敏感度降低,就近消费已成为多数人的首选。

小店,一般面积在150坪以下,常规以100坪上下为主。从面店资源丰富性来看,小店要更容易寻找,但随着大型零售巨头深入社区后会增强大店的综合能力,定然会分流普通小店的消费者,另外无人货柜进社区,以更细微的经营形态又会分流走一部分人群。

3.单店、连锁

传统社区零售业态绝大部分都以单店形式作战,如今随着经营成本不断提升,消费品质要求越来越高,连锁形式正成社区新零售的主流发展趋势。单兵与集团军对抗,结果一目了然,所以现在很多社区小店都非常愿意加入到阿里和京东的社区零售体系之中。

单店,在全国市场的存量超过600万家,仍是目前的主流终端零售业态。然而,单店的进货成本高,运营能力差,消费体验弱,技术能力为零,已经无法适应新零售时代下的效率竞争,所以需要加入到体系化的连锁零售巨头之中,借力打力的相互竞争。

连锁,将是未来社区商业的主流发展趋势,目前中国连锁便利店仅有10万家。但随着连锁便利店、生鲜店等加速进社区,社区将会成为连锁零售之争。商圈经济已经证实过,当经济环境发展到一定程度,商场内的品牌连锁会取代个体户小店,社区经济亦是如此。

4.线上、线下

17年零售业的重心从线上转回到线下,而在线下零售场景中,社区是一块尚待开发的蓝海市场。尤其在前一轮的社区O2O创业热潮中,已经有公司证实了在社区场景下,纯线上的社区电商没有一个独立存活下来,社区是一个需要落地的消费场景。

线上,电商是流量经济,用户群是全国用户,而社区则是小众经济,用户群只有一个小区的几百至上千户。这就纯社区电商的基本症结所在,单点用户规模不足,无法产生规模效应。另外,社区所需要的快消品毛利低,购买体验讲求即买即走,社区电商离用户太远。

线下,最为传统的社区零售业。这轮社区零售方向调整回线下立足点有两个,一是社区线下有足够大的效率空间可挖掘,二是互联网进入到物联网时代,线下零售业态具备联网能力,真正实现线上与线下的结合并协同发展。

5.配送、自提

配送和自提是电商时代落地到社区终端的辅助业态,完成商品到消费者手中最后一公里的工作。进入到社区新零售时代,社区消费的主要需求是常用的快消品和生鲜,这对配送的时效性要求更高,所以零售商选择贴近社区开店或布点前置仓的方式来提升配送时效。

配送,从1周、3天、隔日到如今的半日达,电商高速发展让配送能力越来强,外卖的配能能力可以做到半小时送达,但对于快消品来讲,不只要考虑配送问题,还要测算单价和毛利的影响,而对于生鲜品来讲,还需要注重产品的品质和货损。

自提,是对配送能力的补充,电商时代的标品自提可以在快递站、快递柜或快递公司合作小店以及零售上的终端门店自提。针对社区生鲜消费,也有了具有冷藏功能的快递柜,称之为前置仓,而目前置仓又延伸发展为具备直接销售功能的无人货柜。

6.散客、会员

会员体系早已不是新鲜事物,但在社区市场,尤其是夫妻式单店,仍是散客经营方式为主。初期会员体系的目的是通过储值折扣等方式锁定用户群,以及会员营销等用途,而在社区新零售时代,会员的价值更加侧重将用户信息全方位的数据化

散客,这种经营方式已远远跟不上社区新零售市场,其主要适合开店就能赚钱的原始零售业态,新零售的竞争,不仅在拼前端卖东西的能力,还要拼后端的运营能力,散客的经营方式更依赖是店主个人的社交能力和经营经验,但个人能力再强也比不过机器。

会员,并不仅仅是一套系统,也不只是要挖解决数据价值,更主要的是一家零售公司对用户的整体服务态度。会员的深层含义是将熟客通过网络信息系统的方式与公司紧密结合在一起,社区的人群固定,是一个非常注重熟客价值的消费市场。

7.社交、社群

我在《社区新零售》中指出,社区处于一个介于熟人与陌生人之间的半熟型社交环境,做独立的社区SNS项目机会不大,因为两头都不讨好,既无法构成活跃的熟人社交圈子,也无法依靠约X、自我炫耀等的人性本质的驱动力激发用户活跃度。

社交,做独立APP不可行,但可以借助微信的社交功能,把其当成辅助社区零售的工具,至少可以增加社区零售公司的线上营销能力,利用社区便利店的老板或店主把所有到店消费过的群体都加成微信好友,个人号的朋友圈营销价值就有了,比短信和公号价值大。

社群,是建立在社交体系之上的,将社区活跃买家拉成一个爆品购物群,定期在群内发布爆品活动,例如卖个车厘子、大闸蟹之类的团购活动,只要会运营还是有消费转化的,很多水果店老板都这么做过。如果有连锁型零售店,多个社群的销售能力就更为直观了。

8.快消、生鲜

快消和生鲜是社区生活消费的两大类目,社区新零售对快消和生鲜的价值意义不同。对快消来讲,社区新零售的价值在于利用互联网软硬件工具提升其销售效率;对生鲜来讲,社区新零售是消费升级之下的全新市场形态,满足消费者对生鲜品质和便捷的需求。

快消,这个行业竞争越来越激烈,价格越来越透明,导致利润空间越来越低。所以,社区新零售的新技术方面的作用在于降低快消品的运营成本,提高潜在的消费转化。例如无人货柜可以将便利店占比较大的酒水饮料直接铺设到小区楼下,离小区业主更近。

生鲜,被零售商们当成是未来的利润来源。而且与快消品相比,用户对生日的需求频次更高,而生鲜由于损耗等问题,毛利空间更高,所以包括永辉、盒马、好邻居等超市和连锁便利店纷纷加大生鲜的比重,同时利用新零售技术减少损耗问题。

社区新零售是一个多种模式共存的零售业态,通过这8组社区新零售基础属性的分析对比,可以了解一个社区新零售项目的运营模式和核心能力。每一组属性交叉对比又可以分辨不同模式的特征优劣。2018年,社区新零售市场将会呈现百花齐放的局面,这个市场足够大,会吸引足够多的参与者,相应的激烈竞争在所难免。

文/王利阳 新零兽联合创始人CSO

社区商业研究者,《社区新零售》作者

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<![CDATA[无人货架泡沫将破,下一个新零售爆点是无人货柜?]]>

近期“无人货架”的泡沫近乎被戳破,现在就看“无人货柜”能不能延续这波无人零售的浪潮了。目前来看,无人货柜的功能尚不够完善,还有很多细节需要不断优化,但一般的正常使用问题不大,已出现市场化的契机。最适合无人货柜的场景就是办公室,但规模更大的市场却是社区新零售。

无人货架只是过渡型产物,无人货柜将成为主流

舆论围绕无人货架的探讨已经足够多,货损是最大问题。货损根源来自两方面,一是人性本心的小恶,拿而不付或者多拿少付;二是补货公司和竞对公司的大恶,少补、偷货、换货等。这里不争论人性善恶问题,如果人人自觉,那这个社会就简单了,做生意需要将人性因素考虑其中,无人货架货损问题主要出在这些公司的“投机”思维。

办公室无人货架市场突然爆发,迫使这些拿了融资的创业公司必须要迅速抢占点位,而无人货架是最为简单直接的解决方案,根本来不及研发智能无人货柜,无人货架公司都打的是先抢占点位后更换智能终端的算盘。如果先集中精力研发智能终端,而错失最佳的市场拓展契机,再想壮大就难了,资本最关注的市场份额,其次才是技术能力。因为在无人货架这个市场,技术可以后期用时间慢慢优化,而市场点位被竞对占了,再想抢过来就难了。

正是基于这种“投机”的市场逻辑,办公室无人货架才出现了如今这种畸形结果。然而,泡沫破灭之后,办公室零食市场才能回归理性发展,无论是团购、O2O、共享单车、共享充电宝,都经历过或者正在经历这个阶段。办公室零食还是存在市场需求的,虽谈不上千亿规模,但是百亿市场还是有机会的,所以其中有几家公司出了问题,并不能全盘否定这个市场。

办公室零食市场要想解决货损问题,必须要从技术着手,不能指望用户自觉。而市场上已有“无人货柜”解决方案可以降低货损问题。原理很简单,扫码开门、拿出商品、关门支付,大体就这三步。无人货柜的商品自动识别技术,目前主要有四种解决方案,称重、位移、RFID、图像识别,每项技术都有优缺点,暂时都不完善,但替换掉无人货架降低货损已可实现。无人货架未来的难题是运营和供应链的问题,而智能终端的功能会随着技术发展陆续完善。

办公室最适合无人货柜,但社区的市场价值更大

在前不久撰写的《社区新零售:一片狼藉的无人货架会不会向社区市场蔓延?》内容中指出,办公室无人货架公司用智能无人货柜产品进入社区市场是必然趋势,实际上京东到家GO已经在上海联系物业试点了,被爆裁员的七只考拉也声称在社区市场已有铺设,而同样有智能无人货柜产品并专注社区市场的新零兽也应开始陆续向社区投放试点。

在《社区新零售》一书中介绍过社区消费的市场价值,与办公室百亿规模相比,社区消费市场规模是数万亿。有无人货柜智能零售终端设备的公司,没有理由自我设限的局限于办公室市场,未来必然都会尝试进入社区新零售领域,不过从消费场景的匹配性来看,无人货柜要更为适合办公室场景,原因有五:

第一,小场景更封闭。与自动售货机相比,开门式的无人货柜技术还不够完善,不适合放在以流动人群为主的大流量场景。社区是一个固定人群的小流量场景,不会出现人多乱用的情况,而办公室是比社区更小,人群更固定的封闭式场景,使用更加有序。

第二,消费距离更近。无人货柜作为零售终端,放在办公室内离消费群体只有10米的距离,放在社区要有100米的距离,对于越来越懒的消费群体,零售终端的距离远近很关键。这里需额外指出,相比小区门口便利店或者周边菜市场,社区无人货柜100米是近距离。

第三,可替代性较小。在社区场景消费终端更多样性,一个小区里可能有多家零售小店,无人货柜需要与这些店铺竞争,有些小区业主就是喜欢到关系更好的小店去消费,竞争难度大一些。而在办公室场景,几乎不存在这样的替代性竞争。

第四,用户接受门槛低。从目标用户群对无人货柜的接受能力角度考虑,办公室用户接受新事物能力强,基本不会存在使用门槛,即便有人不会使用,办公室同事教一下就会了。而在社区场景,没有手机的儿童和不熟悉互联网老年群体都没办法使用。

第五,暂时没有点位费。办公室无人货架如此肆无忌惮的扩张,有一点非常关键,就是无需给入驻的公司场租,而要想进入社区市场,给物业的点位费是免不了,而且现在物业对自助终端收取的点位费均价在8K/年左右,运营成本与风险要比办公室大一些。

无人货柜进社区也还需要交一笔学费

机会与风险并行。研究社区商业5年多时间,终于在新零售环境下看到了社区市场可行的发展方向,所以直接参与了新零兽项目的初期建设。与百亿规模的办公室零食市场相比,数万亿的家庭饮食消费市场要更有诱惑力,而无人货柜是抢占社区新零售市场的创新性尝试,然而新项目难免要交一些学费,无人货柜想在社区新零售市场取得成绩仍有不少问题需要时间慢慢解决。

1.争夺市场点位能力

无人货柜作为技术发展衍生而来的全新零售终端,最终拼的也是终端零售渠道的覆盖能力。这一点与无人货架疯狂抢占办公室资源的目的无异,无人货柜在社区市场也要拼BD能力,但需吸取无人货架市场“垃圾点位”的经验教训,不是随便一个小区都适合布点的,之前介绍过的鲜稻屋就吃过BD的亏,损失了一些点位费。

2.小区选址标准方案

鲜稻屋经历过初期试错后形成了一套标准的社区选点方案,只有达到1000户以上、B级车占比50%、儿童数量占比20%以上的小区才会进驻。社区新零售公司彼此间的经营内容和策略不同,鲜稻屋只卖大米鸡蛋,对选点要求更高,而新零兽主营零食、水果等常见快消、生鲜品类,只要入住达到500户的小区便可入住。另外,放在小区内哪个位置也有讲究。

3.区域规模布点能力

对于如今高成本、低毛利的零售市场,在小区内铺设无人货柜必须考虑补货问题,因为人效成本、运输成本是运营环节中的最大成本,只有形成区域规模能力,让边际成本最小才能留下更多的利润空间。另外,经营快消和经营生鲜对补货要求完全不同,快消耐放可以三天一补,而生鲜损耗大需一天一补,人力成本差别非常大,对点位密度的要求截然不同。

4.水涨船高的点位费

目前小区内放置的无人终端种类非常多,快递柜、生鲜柜、自动售卖机、无人便利店、废品回收箱等等,这导致社区物业收取的点位费价格也在水涨船高,今年与去年相比一线城市点位费涨幅大概在2000元上下,如果有大量社区无人货柜公司出现,各家公司为了抢占市场,点位费定会大幅增加,将会毁了现有市场红利。所以需要有应对点位费上涨的办法。

5.与物业的合作关系

我在《社区新零售》中反复强调过物业的重要性,做过社区项目的人都深有体会。如果无人货柜要进社区,与物业建立良好的合作关系非常重要:第一,维持一个合理的点位费价格,第二,获取小区内最佳的点位位置,第三,签约排他的独家合作站稳市场。多数物业都比较乐于与新零售公司合作,一方面可以带来增收,另一方面希望带动社区增值业务。

6.能帮政府解决问题

社区市场与商圈市场有个属性差别,社区市场涉及到民生问题,所以不只要考虑解决业主消费需求,还应该考虑可以帮助政府解决哪些问题。例如在一些配套不足的小区,用无人货柜解决买菜难的问题等。帮政府解决问题,政府也会反过来提供某些便利,甚至有些地方政府还会提供补贴。

7.新技术的研发能力

目前无人货柜的主要解决方案有四种:RFID、图像识别、称重、位移。其中,最为常用的就是RFID,因为基本没有技术门槛,买现成组件拼装即可。比较有技术含量的是图像识别,但图像识别也有很多公司能做,多数用的谷歌开源技术,目前的设备成本非常高。称重和位移是综合成本比较低的解决方案,京东到家GO用就是称重技术。

8.无人交互的可靠性

目前的智能无人货柜一般正常使用问题不大,但其实这几种技术都有明显缺陷。例如RFID,其主要是通过识别商品上的芯片来判断消费者选择了哪款商品,如果是一盒饼干,用户完全可以打开盒子后只拿走里面饼干,把贴了RFID标签的盒子留在里面,这样便可免费享用。参考共享单车被恶意使用的情况,一旦无人货柜大量投放公共场所定然会被恶意使用。

9.终端设备的耐用性

现阶段市面上常见的无人货柜产品主要是针对室内场景而设计的,如果放在室外会大大降低使用寿命。另外,开门式的无人货柜由于经常需要开关门,产品使用寿命自然比不过封闭式的自动售货机。目前研发无人货柜的公司还没有精力顾及整个产品工业设计的合理性,现有产品属于过渡期产品,不久就会有大量已投放市场的设备被淘汰,而这些都是成本。

10.商品供应链与运营

从无人货架到无人货柜,碎片化零售终端虽然变智能了,可以解决一定的货损问题,但却绕不开供应链问题,大一些的无人货架公司已经开始在着手解决供应链问题,可若是涉足社区新零售市场,对商品种类要求更加多样,除了零食,还要涉及水果、蔬菜等生鲜品类,这对供应链能力和运营能力的挑战也更大。

11.资本涌入催化竞争

资本快速涌入办公室无人货架市场的情况,必然会在社区新零售无人货柜市场重演,这两个市场情况太过相似。参考目前办公室无人货架市场囧境,当大量资本介入到社区新零售市场时必然会激化竞争,让很多事情来不及做足准备就要加速扩张,而盲目扩张的恶果就是运营失控,不仅持续烧钱盈利无望,还会降低用户体验,最终出现市场大洗牌。

12.用户线上转化效果

另外,社区无人货柜的价值不仅仅是离消费者更近便于截留一部分消费,更重要的是通过与用户建立起持续的消费关系将用户转移至线上。线下无人货柜即使再方便,其提供的SKU数量也有限,多则100已经很不错了。将用户转至SKU更丰富的线上端,激发线上的市场价值,最终形成一个线上线下互补的社区新零售平台。这就要考验各公司的运营能力了。

“办公室无人货架”是对“社区新零售无人货柜”的预演

我在《社区新零售:一片狼藉的无人货架会不会向社区市场蔓延?》这篇内容中推断办公室无人货架公司很有可能会进入社区新零售市场,更进一步来看,办公室无人货架市场算是对社区新零售无人货柜市场的一次预演,未来二者会融合为一个市场,做办公室无人货架的公司肯定会向社区市场渗透,而做社区新零售无人货柜的公司也可以反向办公室市场发展。

从目前各方面市场环境发展与变化来看,18年社区新零售无人货柜之争将取代办公室无人货架之争,而在社区新零售市场竞争的激烈程度要远远大于办公室市场,因为社区新零售市场的参与者要远远多于办公室无人货架。

不考虑办公室无人货架公司,除了我们新零兽专注社区消费市场之外,还有阿里、京东、苏宁、永辉、顺丰优选、天天果园、本来生活、每日优鲜、食行生鲜、钱大妈、生鲜传奇、康品汇、百果园、京东到家、物美多点、缤果盒子、小麦铺、绿城、彩生活等等公司,这仅仅是简单列举出来的几家代表性的公司,实际在做社区新零售的公司已数不胜数。

所以,社区新零售无人货柜会不会成为下一个新零售爆点?答案显而易见。

文/王利阳

新零兽联合创始人

《社区新零售》作者

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<![CDATA[社区新零售还有哪些机会]]> 在新零售风口之下,基于社区场景的新零售成为业界关注焦点,包括阿里、京东、永辉、物美、绿城、彩生活、鲜稻屋、新零兽等电商巨头、连锁商超、物业公司、创业公司等诸多参与者齐聚社区新零市场。在诸多企业争抢社区新零售时,还有哪些机会值得挖掘?

我在2017年初撰写《社区新零售》这本书时,总结了一些早期公司踩过的坑,当时的社区新零售市场还处于拓荒期,经过近1年市场变迁,社区新零售市场逐渐有了清晰的市场脉络,相应的一些机会开始显现,本文提供10个适合普通人尝试的机会方向。

机会1,代运营:为巨头服务,承接地方合作,尝试代运营

阿里打算本财年内开设1万家天猫小店、京东计划5年内开100万家便利店,两大巨头对社区市场的野心不言自明。了解这两家公司的市场策略以及业务定位不难发现,阿里一向喜平台生态而不喜自营,京东百万便利店计划也不是靠自营就可实现的。所以,一旦这两家公司坚定的执行各自的社区新零售项目,围绕他们做一些配套工作完全有机会赚钱。

整改或新开的京东便利店和天猫小店都涉及诸多环节,初期的更换店招、店面重装、物料更新、系统优化、商品采购、运营推广、活动营销、仓储配送、供应链、数据服务等。类比可参考天猫和京东平台上的第三方卖家服务,当京东便利店和天猫小店达到一定量级后,夹在巨头平台与终端小店之间的代运营工作必然需要由第三方来完成。

机会2,加盟商:选择一家新锐明星企业,成为区域合伙人

每一个新风口都会有几家新锐公司出现,社区新零售市场也不例外,例如近期受到关注较多的鲜稻屋、新零兽等社区新零售公司,钱大妈、生鲜传奇等线下生鲜连锁店。新零售大环境下,各零售企业都在重新审视线下零售服务的价值,而线下开店的话,供应链将受限于地理空间因素,所以需要做区域式的规划化发展,已达到区域的规模效应。

传统电商的市场形态是“链条式”的,线上下单后通过快递完成配送,单条交易线可覆盖全国;而新零售的市场形态是“板块式”的,互联网让线下重新焕发活力,但线下空间问题仍处,必须考虑区域内的规模效应。比较常见的扩张方式是根据区域类型选择不同的合伙人去做终端执行工作,实际上,很多互联网项目都有区域的代理商或合伙人。

机会3,开门店:避开一线城市鏖战,向二三线城市发力

新零售是一个宏观概念,需根据不同的城市类型因地制宜的施展不同的市场策略。一线城市的消费能力不断增强,出行成本越来越高,所以向永辉、全家等具备较强经济实力的公司,蜂拥挤入一线城市的社区市场,另外,线下店面本来就是全业态都需要的基础配置,所以一来二去导致一线城市的店铺租金不断的水涨船高,单店前期投入已达数十万。

所以,在北上广深等一线城市大举开店的重资产运作方式不是一般公司可接受的。对于以开店为基础的中等规模零售商,以及打算以开店方式进入社区市场的创业公司,二三线城市有更合适的土壤,例如杭州、南京、成都、天津、宁波、苏州等城市,群众的消费能力足够,同时也乐于尝鲜,对新零售也不陌生。同等投入下,二三线城市更容易做规模。

机会4,无人柜:无人货柜要碎片化、规模化布点社区市场

当然,一线城市也不是完全没有机会,新零售带来的不仅是软件革命,同时要注意到物联网的发展也给新零售带来了市场活力,最直观的案例就是鲜稻屋、新零兽、缤果盒子、小麦铺等无人货柜、无人盒子零售公司的出现。其中,无人货柜的成本更低,占地面积更小,更容易以碎片化、规模化的方式抢占社区市场。

一个无人便利店盒子占地面积20坪上下,造价15万;一个无人货柜占地在1坪左右,造价5000,在《社区新零售》中介绍过,小区空间资源归业主共同所有,越大的设备可摆放位置越受限。无人货柜的优势非常明显,除了鲜稻屋、新零兽等公司,包括京东到家、本来生活等公司也都有无人货柜产品,可以预见明年一线城市市场的激烈竞争。

机会5,生产商:成为智能终端生产商,从企业竞争中赚钱

想成为社区新零售弄潮儿的创业公司,打算以无人盒子或无人货柜的方式切入社区市场,以此方式形式规模效应。实际上,这种方式未来的拼的核心能力之一是融资能力,谁跑的更快,更能吸引资本,就越有可能成为最终大赢家。而陪跑者们则会沦为炮灰,所以这个市场方向机会与风险并存,但并不适合一般创业者。

市场利好在于,无人货柜公司的激烈竞争会给智能终端生产商带来赚钱机会,举个最为直观的例子,很多共享单车公司死了,但单车生产公司则在这一轮资本角逐中大赚了一番,这种情况定然会发生在无人货柜市场。聪明一些的制造公司已经开始在准备无人设备的生产工作了,例如星星冰箱与猩便利达成了无人货柜生产合作。

机会6,技术商;新零售软硬件智能技术输出,做的轻一些

在足球场上,有人踢前锋,有人打后卫,各司其职。在社区新零售市场,有人卖设备,有人卖软件,各赚各的。软件、系统、数据服务是社区新零售重要的组成部分,传统社区店只需开个店等客人上门即可,但在新零售时代,不仅要提供更符合消费需求的商品,还要会使用软件来提升运营效率,通过系统全盘调度,通过数据分析需求变化。

淘宝上有700万的小卖家,让一些淘宝软件开发者发家,中国线下有680万的夫妻小店,同样可以撑起一大批新零售软件开发者,当中已有一些基于新零售市场的软件、系统、技术、数据等开发商拿到了融资,例如深兰科技、火星盒子、商圈雷达等。对于具备一定技术功底的公司,现在是挖掘社区新零售市场的最佳时机。

机会7,爆品商:与社区新零售渠道商建立关系,出售单品

有人做渠道,有人做商品,这是零售体系的基本构成,在社区新零售市场同样如此,有公司愿意做渠道,就有公司愿意利用这些渠道卖货。在淘宝初期很多人利用淘宝的大流量赚钱了,在聚划算初期也有人做单品爆款赚钱了,在微商初期同样有人通过社交渠道卖货赚钱的,如果手中有不错的爆款单品,社区是下一个爆款红利市场。

举个很直观的例子,长城物业的新零售策略就是做减法,只做足够优质的爆款单品销售,不做长期运营,不留库存,主要服务长城物业的业主,这种销售方式长城物业有利润空间,产品方也有利润空间。再比如,联想农业投资每日优鲜就是看重每日优鲜的出货渠道,帮其出售联想旗下发展的各类农副产品。

机会8,小工具:利用微信等互联网工具,成本低产出丰厚

在社区新零售市场,线下有流量红利,线上也还有流量红利,微信群、小程序、外卖平台等都存在消费红利。例如,有专门做社区社群的水果店,利用微信群来维护用户关系,然后定期推爆品水果,收益也非常可观,仅仅群管理员都可月分成1万。外卖平台也在推进社区新零售业务,目前是引入线下门店入驻的方式,尚有部分红利导入。

另外,对于线下门店而言,刷单黑产也是不错的套现方式,早期的外卖平台、移动支付、便利店APP等为了拓展市场,都曾大手笔的补贴商家和用户,在未来即将爆发的社区新零售市场多半也会再度上演补贴之战,尤其是平台类公司。此外,B2B快消品平台之间的为争夺市场而不得不发动价格战,这为商户节省了不小的采购成本。

机会9,资源商:灵活利用手中资源,可从资源对接中获利

在资源型社会中,有一种群体叫做“掮客”,利用资源关系或者信息不对称的方式左右逢源,从中获利,零售业称之为经销商,服务业称之为中介,投融资市场称之为FA,好听一些的话会称之为“资源商”或“中间商”。社区新零售同样也是一个关系型市场,想与物业合作或者想与社区新零售渠道商合作,有关系自然好办事。

在社区新零售市场,资源商获利方式大体有3种,有以项目布点数量按结果收费的,也有从交易额中抽成的,还有以经销商身份赚取差价的。不过,资源关系变现当中存在较多的不确定因素,因为最终能否合作的话语权在于经营主体手中,除非有某些极强的背景关系做支撑,或者是深谙行业潜规则的玩家,不然合作不成功的可能性也非常高。

机会10,买股票:买入物业或零售公司股票,期待后续爆发

对于大部分围观群众而言,买社区新零售相关公司的股票,长期持有押注未来或是比较现实的选择。17年阿里投资了诸多零售公司,华联超市、三江购物、新华都、高鑫零售等,永辉超市最近获得了腾讯的投资,红旗连锁又获得了永辉的投资,这些原本被资本抛弃的公司,在获得巨头青睐之后,都出现了不同程度的涨幅。

另外,我在《社区新零售》中深入介绍了物业在社区商业中的价值作用,目前来看,物业公司的价值仍被低估,今年绿城服务和中海物业在港股的股价都翻了一番,腾讯与恒大合资的恒腾网络股价与半年前相比翻了三倍。从物业公司的服务业态来看,大部分物业公司只能选择新三板上市,所以港股物业股未来或能因稀缺价值而成为主要的投资标的。

有人吃肉,有人喝汤,机会留给有准备的人

有人吃肉,有人喝汤,当那些行业领先的公司吃肉的时候,我们可以看看还有没有喝汤的机会。阿里做淘宝赚了大头,还有很多淘宝卖家、代运营公司、仓储物流公司赚了小头;腾讯做了微信让其屹立不倒,但有微商群体、微信公众号、小程序开发公司等参与者也赚的盆满钵满。

机会留给有准备的人。当大部分人眼中盯着那些可望而不可及的蛋糕,妄图融资上市成为亿万富豪时,聪明务实的人更乐于选择简单直接可以变现赚小钱的切入点。社区新零售市场可以创造一批新的弄潮儿,同时也给普通人创造了又一次淘金的机会。

文/王利阳 《社区新零售》作者

社区商业研究者、企业顾问、创业者

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<![CDATA[社区新零售:如何看以单品大米切入社区消费市场]]> 前几日,刚刚宣布完成2000万PreA轮融资的社区新零售公司鲜稻屋成为圈内热议的对象,很多人不理解仅仅卖大米怎么能在社区市场立足?实际上,多数人都将目光锁定在生鲜和快消市场,而忽略了生活中最常吃的大米的价值。

市场焦点都在放在非标的生鲜和高标的快消,忽略了单品大米的价值

过去半年时间是属于新零售的市场风口,有诸多无人便利店、社区生鲜项目都拿到了投资,例如缤果盒子、小麦铺、生鲜传奇、钱大妈、每日优鲜等,舆论媒体和资本市场的关注焦点主要集中在看似都有5万亿规模的生鲜和快消品市场。

生鲜虽然难做,非标、高货损,但频次高,利润高,所以即便是有诸多生鲜电商的失败案例也阻挡不了投资者们的前赴后继。快消品虽然毛利低,同质化严重,但SKU丰富,存量市场可观,更标准化易经营管理,新零售刺激了一批创业者盯上了办公室、社区等尚有空白空间的蓝海市场。

在此之前,在很多人眼里,也包括我,都认为大米是低毛利、低频消费,在供应链上属于现结品类,难有资金沉淀,运营成本过高。而且优质大米货源被几大国资供应商牢牢把控,根本没有利润空间,也很难用爆款方式带动其他品类消费,另外与大米相关的面、油、蛋、奶等市场也都被这几大国资背景的食品零售商瓜分的差不多了。

然而,机会往往出现在众人都不看好的细节。很多人每天在念叨“消费升级”,殊不知在北上广深这样的一线城市消费升级已经进入到生活的方方面面,民众对大米的需求也在升级。在我们常规的意识中,大米是生活必需品,价格必须便宜,但对于北上广深这样有较强消费能力的城市已经不再那么在意价格,转而更在意口感和健康,这就是鲜稻屋的市场突破口。

单品价值低?大米市场规模达1.16万亿,市场基数足够大

生活中经常会出现这样的情况,越是常见的东西就越不在意。大米这个中国自古以来的主食,在日常生活中常见的不能再常见,尤其在南方大米是绝对的主食。根据据国际谷物理事会(IGC)发布的最新报告显示,2017/18年度(1月到12月)中国大米产量预计为1.449亿吨,世界第一,由于期初库存数据不变,仍为6480万吨,因此大米供应总量预计为2.139亿吨,大米进口量预计为420万吨,与上年一致。近年中国大米的消耗量与产量相当,较为稳定。

初步算一下,1.449亿吨*2000斤*均价4元/斤=1.16万亿,1.449亿吨/14亿人,约人均每日大米消耗0.57斤,这就是中国大米消费市场的规模,通过中粮内部关系确认过,中粮对大米市场的监控统计数据也差不多是1.2万亿。所以,不算没直观印象,一算才发现,中国大米市场空间如此之大。

不过,由于大米属于生活必备粮食的特殊属性,之前国产大米一直卖不出价格,很多经营大米的公司都在连年亏损,包括丰益国际、中粮集团的大米业务都在亏损。赚钱的是那些从泰国、日本等进口而来的大米。

然而目前中国拥有世界最先进的水稻技术,而且幅员辽阔,适合种植各类大米,既有量,也有质。但国内民众对大米品牌知之甚少,所以更愿意相信外国的大米好吃,导致是国内部分高收入消费群体和高档餐馆对泰国香米、日本大米的消费需求不断增加。

但实际上,中国最好的大米质量与日本大米、泰国香米差别不大,有的已经超过了日本大米,比如河南原阳的“黄金晴”比日本越光大米、“一见钟情”大米的铁含量高出5倍,被科学家誉为“生命元素”和"天然解毒剂”的硒元素含量高出4-8倍。但是价格却相差甚远。

近两年中国大米渐渐有了地域性品牌,国内比较知名的大米品牌有“五常大米”、“盘锦大米”等,但实际上中国其他地区也有品质非常高的大米,但因没有足够的品牌运营能力而不被业界所熟知。例如生长在内蒙沙漠地区的天然碱性有机大米“沙米”,售价高达25.8元/斤。

10亿估值不是假的,算一笔账后会惊叹,原来社区卖大米能发财

我们可以算一笔账,以人均每日消耗大米0.57斤,一个三口之家,一年的大米消耗量约620斤,在北上广深等一线城市消费升级背景下,以盘锦大米3.8元/斤的价格计算,一年大米消费约2400元。我在《社区新零售》这本书中算过家庭生活消费支出这笔账可以参考。

以每台智能售米机覆盖一个1000户小区的计算,如果可以获得10%的家庭用户,单个小区的大米销售额约24万,若可以获得30%的用户,交易额将达到72万。若像鲜稻屋一样直接从大米源头获取货源,砍掉其他中间流通环节,毛利可达40%上下,就是说1000户小区获得10%的家庭用户,毛利为9.6万,获得30%的家庭用户,毛利28.8万。

当然,以上只是基于理想环境的简单计算,不过就算把营收数据打个6折,一台智能售米机10%的社区家庭用户也可以带来5.76万毛利,这个营收基本可以摊平各类成本。30%的社区家庭用户可以带来17.28万的毛利,这个毛利额就相当可观了。

鲜稻屋4代货道式智能售米机的市场造价大概3万元(按三年折旧计算),平均每个小区场租为8000元/年,分摊后的运维、补货人工等费用为1万/年,营销推广费用1万/年来算,还能余下约2万元/年,可以用于覆盖办公、技术、物流、仓储等方面成本。如果在区域内的规模效应越明显,相应的边际成本递减,净利能力就会完全体现出来。

如果单个小区的的市场占有率可以达到30%,那就有了充足的利润空间。另外,目前市场中加入智能传感芯片的无人货柜取代货道式自动售卖机的已成发展趋势,鲜稻屋第5代的无人货柜智能售米机的制造成本能下降到8000千元以下,这就可以更快的收回前期投入。

所以,可以再放大一步来看,保守一点以单个千户小区占有率10%计算,若可以在北上广深杭宁等一二线城市覆盖3000个同类小区,年大米交易额约4.32亿,毛利1.73亿。需要投入的可计算固定成本中,设备(5代机)约为2400万,点位场租2400万。这时的利润空间就显示出来了,若能占据社区大米消费的30%份额的话,赚钱能力就非常可怕了。所以说,认真在社区卖大米是能发财的。

以单品“大米”切入社区新零售的经营策略:

当然,算账谁都会,但究竟该怎样在社区卖大米这个事情不是谁都会的,在对鲜稻屋细化剖析后,可以整理出其采取的16条经营策略:

1.鲜米市场取代陈米市场。

首先要想与市场原有的大米竞争,而且保证能够有销售利润就需要有足够的产品卖点,而大米比较突出的差别除了品种地域的区分,就是鲜米与陈米之间的不同。既有地域品牌,又是鲜米,加在一起才能吸引用户,卖出价格。

2.品牌宣导贴近消费升级。

确定了选品之后,就需要向消费者传达产品卖点,而如今消费升级的大环境给了鲜米足够的宣传空间,通过持续多日的地推活动,反复向社区业主传达鲜米健康,超低价的陈米有害的认知,以此来刺激消费转化。

3.连续地推收回柜体成本。

一般的社区创业公司,进行一两天的地推活动就收工了,而鲜稻屋在每个小区的地推活动至少持续4天,以确保传播效果可以覆盖到足够多的业主,而连续的地推宣导为的是促进业主消费,以此形成现金流收回前期的柜体费用。

4.会员储值锁定目标用户。

鲜稻屋地推目的不只是为推广大米,更主要的是发展储值会员,吸引业主购买储值卡,这种操作手法不只能快速收回柜体费用,还可以锁定初期的种子用户群,确保用户会在一段持续内的持续消费。

5.智能售米机成前置米仓。

传统的大米消费方式,由于购买不便,基本采取会选择大袋装购买,而在小区内放置智能售米机相当于建立了一个微型前置的米仓,消费者不用再一次性购买大包装大米,这也是与鲜稻屋主打鲜米相契合的地方。

6.把低频的大米做成高频。

以传统大包装的购买方式,大米是低频消费品,但为了保持鲜米的特征,把大米全部做成了5斤装的小包装之后,大米就成了高频消费品了,这就增加了智能售米机的流量价值,之后除了可以卖鸡蛋等其他食用品,甚至还可以做广告。

7.小包装繁琐可配送上门。

小袋装把大米消费变成高频的同时也会让一部分用户觉得繁琐,更容易出现家里断米的情况,所以鲜稻屋做了线上微商城,用户可以根据家中吃粮情况在线上下单。未来可以根据用户吃米数据,为用户定期补货。

8.线下驻点为了长期品宣。

如果可以线上下单配送上门,为何还要在小区铺设智能售米机?我在《社区新零售》一书中介绍过,脱离了线上的社区电商项目没有一个成功的,尤其对于大米这类产品,用户是健忘的,如果没有线下实体的提示,很容易就会选择其他买米渠道。

9.即时碎片化消费抢市场。

过去购买大米是计划性消费,家里没米时要么去线下超市购买,但专门为买米特意去超市比较麻烦,要么在线上超市购买,但线上超市不仅要额外支付运费,还要至少等上一天时间。在小区内放置智能售米机其实是满足用户对大米即时性、碎片化消费需求。

10.大米单品的保质期较长。

与水果品类相比,经营大米的最大优点在于保质时间较长,一般新鲜水果可以放置3-5天不影响销售,而鲜稻屋的鲜米主打的是30天内的现磨鲜米,若能维持稳定销量,智能售米中的大米一直可以留有30天的保鲜期。而且即便过来保鲜期,大米也照样能吃。

11.大米分档覆盖不同用户。

在选品上,鲜稻屋的策略是砍掉多余的SKU,可以让消费者更快速的做出购买选择,但在消费能力上,会把大米分为高档、中档和普通档,满足不同的消费需求,提升利润。最终会根据每个点位销售情况进行配货。

12.无人货柜构建销售渠道。

整个项目的突出价值,除了大米这个此前被忽视的万亿市场,就是物联网和移动支付的发展加速了自动售货机和无人货柜进入社区市场。利用技术和终端的发展,才可以为单品大米建立前端销售渠道,不然大米只能作为零售业的副产品存在。

13.原产地直达无分销成本。

此前,中国大米产业链过长,从农村种植商-米业加工厂-品牌商-区域代理商-经销商-商超\市场\网店-消费者手上,需要经历7个漫长的环节,而大米本身又很难卖出高价,所以大家都不怎么赚钱。通过自建社区销售渠道,直接从源头拿货,让利润可控。

14.自建渠道使产业链可控。

自建渠道砍掉中间分销商除了可以留下利润空间,更关键的是让从种植、加工到出售的整条产业链可控,可以掌握完整的一手数据,根据市场变化做出及时调整,例如可以根据用户对大米消费喜好,选择合适种植品种和地域加大来年产量。

15.产品标准化与规模效应。

大米这个单品的市场规模足够大,且更标准化、易运输、耐储存、损耗低、产量稳定、加工技术成熟,基本可以说是一个完美的零售单品,此前最大的问题就是渠道产业链过长、没有品牌效应,利润空间不足,

16.花二千万烧出选点经验。

在初期选址落地方面,鲜稻屋几乎花了2000万买选点教训,社区可参考的选点因素很多,但鲜稻屋现在只选户数1000以上、B级车占比50%、小孩数量占比20%以上的小区。如果可以满足条件,就立刻进入目标小区。选点对于公司的初期发展非常关键。

以上16条经验策略,单独去看,每条都不足为奇,但放在一起会发现,在社区内卖大米其实蛮有意思的。大米的价值似乎被严重忽视了。

社区内卖大米这个事情,有不错的市场空间和想象空间,但问题也有,整体而言,在诸多社区新零售项目之中,社区卖大米这个事情还是比较实际的。我在《社区新零售》中介绍了很多种社区电商零售的运营方式,但当时并未能发现大米这类单品的玩法,主要还是忽视了大米这个市场。

如果社区卖大米可行的话,那在社区卖水是否可行,目前南方小区内的自动水机也比较普遍,社区卖水这个事情能不能统一起来做,把之前混乱的自动打水机整合,然后互联网化运营,或许也是一个方向,当然这里只是随口一说,真正做事没那么简单。

文/王利阳 《社区新零售》作者

社区商业研究者、企业顾问、创业者

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<![CDATA[社区新零售:“快递柜骗局”,自欺,与被欺]]> 快递柜本是提供便民服务的设备,但无奈市场并不愿意为这一服务买单,快递柜公司着眼于未来的宏伟蓝图,不惜一切代价的疯狂扩张,导致亏损额度与日俱增,其中速递易原母公司三泰电子无奈被带帽“*ST”,最终不得不将控制权转卖给中国邮政。

快递柜竟然也有庞氏“骗局”

业内相关人士都知道现阶段快递柜是烧钱无底洞的项目,然而普通人,尤其是中老年人并不了解内中问题,以为看着每天都有人在用的快递柜是可以赚大钱的项目,这就给有心人创造了“发财”的机会。近日杭州警方侦办了一起打着快递柜名义,涉及三四千名投资人、近3亿资金的非法集资案件。

一家名为“全柜”的公司,宣称投资人可以买走一个或多个柜子一定年限的“运营权”,全柜公司则作为这些柜子的“代运营”方,每月给投资人返利。例如,投资人以5万元的价格购买6年的代运营期限,全柜公司每月支付给投资人投资返利1500元。这相当是年化收益超过15%的理财产品。

或许这家公司的本意并不是非法集资,而是利用民间零散投资人的钱去抢占终端快递柜市场。但实际上,稍微懂点行人都知道快递柜市场的问题所在,所以这种许诺高投资回报的集资方式,初心就有问题。这家公司于今年6月开始出现资金链问题,后续只能用后来的投资款支付给前人返利,由此陷入到“庞氏骗局”的漩涡之中。

这场骗局非常深刻的折射出快递柜市场的尴尬,外界围观群众看起来,快递柜很方便,用户量非常多,可以通过向用户收费、向快递员收费、卖广告,做增值业务等多种方式获利,但实质上,快递柜却一直陷入无休止的亏损状态。

快递柜公司“自欺”,未来很美好

普通人会以为是赚钱才会有这么多快递柜出现,而属于泛互联网行业的快递柜公司看重的不是眼前能否赚钱,而是期待未来的美好,认为快递柜解决了社区最后100米的快递问题,有机会成为社区商业的入口,如此一来,未来的潜力不可估量。其实,我在《社区新零售》这本书中探讨过快递柜未来潜力的问题,用一句话概括,“想当然”大过“所以然”。

自欺1:快递量年年增长,快递柜未来营收潜力巨大

邮政数据显示,2016年中国全年完成快递业务量313.5亿件,中国快递业已经连续六年每年增长超过50%。增速如此迅速的快递市场,快递柜公司当然愿意为此投入大量资金。然而丰巢16年营收2173.97万元,亏损却达到2.36亿元,营收还不及亏损的零头。

以目前的市场形势看,这种高投入低产出的日子还会持续较长一段时间,多数快递柜公司很难独立存活到丰收的那一天。所以速递易、中集e栈等公司纷纷将快递柜业务转手,丰巢和中邮速递易成为当下市场中最大的两个玩家。

自欺2:不向用户和快递员收费,还可以靠广告赚钱

快递柜基础营收方式有三种,向用户收费,向快递员收费,广告变现。其中,用户对快递柜收费意见极大以至于不得不被叫停,而愿意为快递付费的快递员主要是那些收单业务大于送单的区域,快递员将时间用于收单可以获利更高,所以才愿意为快递柜付费。

依靠广告,是目前快递柜公司较为常见的营收手段。但问题是广告价值有限,一方面多数快递柜会被放置在角落位置使得箱体广告价值有限,另一方面快递柜的人流量还是太少以至于视频广告价值有限。广告可以为快递柜带来一定营收,但很难产生利润。

自欺3:以快递柜为社区切入点,未来可做增值业务

在《社区新零售》中介绍过,早期快递柜公司认为先解决最后100米快递配送问题,可以成为整个社区商业的入口,之后可以延伸其他社区增值业务,例如电商、金融等。速递易其实就是最典型的代表,15-16年风光时,做了不少增值业务。

在早前三泰控股的社区服务生态布局中,共有九个板块:三泰电子、维度金融、速递易、金惠家、微问诊、家易通、金保盟、三泰金服,必有商城,至于效果就不提了。其实,这是没能吸取快递公司做电商的教训,社区内的快递柜与增值业务没有直接相关性。

自欺4:误把自己当入口而不是工具,没能认清身份

在市场早期时,快递柜公司没能认清自己的身份,误认为解决了快递配送问题,就可以成为社区商业的入口,殊不知用户最多只把快递柜当成是生活中的一个线下工具,根本不是一个可以产生持续流量的线上载体,何来入口价值?

社区内类似的门禁产品,也都想成为流量入口,而事实证明这只不过是一个美好的想法罢了。即便是物业自己大力推广的自身物业APP都未能形成真正入口价值,其他社区工具就更不要想了。快递柜是工具,不是入口,认清自身处境才能清楚未来方向。

自欺5:抢占社区点位,逐步培养用户付费使用习惯

即便不能成为社区商业平台,快递柜公司也想试试能不能用“温水煮青蛙”的方式,先抢占小区内的点位资源,让用户对快递柜服务形成使用习惯依赖,之后再慢慢培养用户的付费意识。从长远考虑,可以先亏5年,未来赚20年,也是划算的买卖。

现实中有一部分比较体贴的用户愿意为快递柜付费,也就几毛钱的事情。可对于大多数的用户而言,这不是几毛钱的事情,而是破坏了他们的消费认知,他们认为该免费的东西却开始收费,心理上很难接受。或许当用户对“包邮”不在敏感,快递柜的春天就到了。

自欺6:用户粘性?快递柜用户不是快递柜公司用户

实际上,有越来越多的小区用户,由于上班关系非常认可快递柜的服务,并成为忠实用户。快递柜有足够的使用粘性,甚至已经成为小区内不可或缺的标配,但这其中有一个关键问题,这里的“粘性”是快递柜的粘性,而不是快递柜公司的粘性。

更直白的说,快递柜用户不是快递柜公司用户,他们用的是快递柜,而不在意是哪家快递柜公司提供的,若是第二年物业公司换了一家快递柜公司合作,这部分用户就直接被人家接管了。类似的,公交车乘客坐的是公交车,不在意是哪家品牌的公交车。

自欺7:在老虎头上拔毛,向物业收取快递柜使用费

之前还看到过另一种快递柜营收的想法,是向物业收取快递柜使用费。有这个想法可能是不太了解社区结构和物业的地位,我在《社区新零售》一书中,反复介绍过物业在社区商业中的价值地位,快递柜想向物业收费无异议于是在老虎头上拔毛。

尤其是包干式的物业公司能省则省,酬金制的物业公司也不会愿意给快递柜公司支付这笔费用。现在快递柜已经成为新楼盘的标配,或许随着快递柜公司的壮大,以后二者的市场地位会出现对调,但短期内仍会是由物业占据主导地位。

快递柜公司“被欺”,物业是地主

事到如今,早期的快递柜公司们大部分都已大梦初醒,不再自欺的迷恋社区商业美好未来,而是主动将快递柜业务转手,邮政主导的中邮速递易和顺丰主导的丰巢成为最终的两大市场玩家,这两家公司是在围绕快递业务进行战略布局。快递柜已从第一阶段的市场混战进入到第二阶段的巨头博弈,现在还有一个问题是我在《社区新零售》中反复强调的,就是物业关系。

被欺1:物业坐地收费,快递柜的主要支出就是物业点位费

在快递柜的成本结构中,除了柜体的生产成本和安装费外,给物业的点位费是最大的运营成本,随着这两年快递柜市场竞争加速,在一线城市小区的快递柜点位费也水涨船高,有些已达1万上下。有这笔运营费用,快递柜公司很难赚钱。

有些优质物业为了管理有序,合理利用小区空间,只合作一家快递柜公司,相应的费用会更高一点。而有些不规范的物业则更在乎利益,尤其是没有业委会的小区,不用考虑小区空间利用,所以会同时与多家快递柜公司合作,赚取更多点位费。

被欺2:物业的租约一年一签,点位费年年上涨,价高者得

早期物业不太在意也不太懂快递柜这块市场,所以愿意与快递柜公司签三年的合作长约,但随着快递柜的普及,以及竞争加剧,物业有了更强的话语权,并发现签一年短约最为有利,因为第二年可以有更强的租金议价能力。

当然正规一些的物业不会狮子大开口,而是根据市场价进行租金调整,但对于一直亏钱的快递柜公司而言,每一年点位费上涨都无疑是在被喝血挖肉。因为一个小区的点位费上涨2000问题不大,但1000个、10000万小区都上涨就是一笔不菲的费用了。

被欺3:一旦快递柜公司开始盈利,物业可终止合作并自营

现在很多大物业公司每天都在琢磨如何可以在社区内赚更多的钱,在快递柜公司普遍亏损的情况下,他们乐于以简单粗暴的收租方式赚钱,然而一旦快递柜服务市场成熟,快递柜公司可以产生更多的营收时,快递柜公司完全可以停止合作,自己单干。

快递柜已成社区标配,如果其产生更强的营收价值,物业完全可以自己采购柜子后放置在小区内。如今的快递柜已无技术门槛,可以生产加工的钣金厂非常多,软件系统也是现成的,后续的运营与维护也有公司可以提供。事实上,已经有物业公司在这么做了。

被欺4:非小区原有标配,免费给业主使用≠物业不收点租

快递柜的尴尬在于,它是近几年才发展起来的小区服务业态,非小区原有标配终端,所以想进入社区就要受制于物业。虽然是免费给业主使用,但不等于物业不收点租,毕竟在物业眼里这是一个有营收的项目,所以收费就在所难免。

若是快递柜公司向小区用户收费,业主就会有意见,已有在小区布点的快递柜跟业主收费,最后被物业赶出去的例子。目前快递柜在社区内的定位还不够明确,是该视其为与信报箱、垃圾桶一样存在,还是社区内的经营服务项目,存在不同态度。

快递柜本是便民好事,却遭遇如此尴尬,政府能否介入?

在2017年全国邮政管理工作会议上,国家邮政局局长马军胜明确提出:大力推进快递末端设施能力建设,加快智能快件箱建设布局,力争派件量占比提高两个百分点,逐步形成以住宅投递、智能快件箱投递和公共服务站投递等模式互为补充的末端投递服务新格局。这充分体现了国家政策层面的支持。

早在2015年,国家邮政局审议并通过了《智能快件箱投递服务管理规定(暂行)》,但其中没有对快递柜进小区是否该付点位费有明确规定,而目前来看,社区内快递柜服务,是涉及到电商卖家、快递公司、快递柜公司、物业、用户等五方关系,利益相关性较为复杂,核心话语权掌握在物业手中。

快递柜是智能终端,无法向信报箱一样,一次性投入之后就可以作为社区内的基础配置,其还有后续的运营成本,目前这部分成本都积压到了快递柜公司身上。快递柜持续亏损的发展方式,是不合理的,没有一家快递柜公司可以长此以往的承受下去,所以快递柜市场必须做出调整。

若以行政手段将快递柜的运营成本转嫁到物业公司身上,那这笔费用肯定是要从物业服务费中来出,而那些不使用快递柜的业主就会有意见。如果是可以赚钱,那物业自然愿意接管这块服务,如果只有支出而没有利润,物业宁愿多一事不如少一事。现在可以协调的空间主要是每年给物业的场租费,能不能少点?这是矛盾焦点之一。

这就需要有政府及邮政体系的介入协调,把快递柜作为一个不以盈利为目的的基础便民服务,若仅以市场竞争的方式来解决,只能助涨物业收取点位费的价格。但这么做就涉及到中邮速递易与丰巢之间的关系,二者彼此竞争,这件事邮政就不好出面解决;若二者合并,以邮政来主导协调进社区或能大幅度降低快递柜公司的运营成本。

我在《社区新零售》中也提示过,社区市场发展关乎民生问题,其中有些细节工作非常敏感复杂,快递柜就是其一。没有政府政策支持引导,处于弱势地位的快递柜公司只能任物业宰割,而之前所谓未来可以成为社区商业入口、社区生活服务平台的构思其实是快递柜公司在自己骗自己,因为这件事也是物业自己想做的。


文/王利阳  《社区新零售》作者

社区商业研究者、企业顾问、创业者

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<![CDATA[社区新零售:看懂市场格局,大路朝天,各走一边]]>

随着新零售热度持续升温,围绕社区场景的新零售探索愈发受人关注,尤其近日鲜稻屋宣布获得由俞敏洪领投的2000万PreA融资更是激起了业界热议。目前来看,社区新零售的切入方向非常多样,参与公司各有不同,整个市场极具活力,究竟哪种方式更适合社区消费场景,还需要一段时间的实际探索。

我在4月份完稿的《社区新零售》这本书中,总结过各类社区商业的市场结构,其中也包括对社区电商零售的细化拆解,然而如今的社区新零售市场日新月异,市场呈现多样化发展的态势,整理来看,大体可分为15个发展方向:

1.阿里京东:阿里、京东对夫妻小店的整合;

今年下半年,在天猫小店和京东便利店开始实施对社区夫妻小店整合的工作后,可以明显感受到社区新零售市场在持续升温。天猫小店的财年1万家店,与京东便利店的5年100万家店的市场目标,刺激了一大批社区新零售公司加快市场脚步。

2.社区超市:物美、华联综超等发力社区超市;

城市中心或区域中心的大卖场日子越来越难过,随着消费环境的变化,物美、永辉、新华都、家家悦等诸多连锁商超都有意抢占社区市场,开设面积更小的社区超市,以便更贴近消费者。其中华联综超干脆直接放弃大型超市,专注连锁社区生活超市。

3.商超便利:农工商、大润发涉足社区便利店;

除了社区超市业态,更小型的便利店业态也是连锁商超尝试的方向之一。华润、农工商等连锁商超早已布局便利店业务,其中农工商的可的、好德在以上海为主的长三角地区有1400多家店。大润发近期推出的飞牛便利店计划开设10000家店。

4.跨界小店:顺丰、苏宁等贴近社区开小店;

近两年顺丰、苏宁均盯上了社区市场,其中顺丰嘿客更是在前几年怒砸10亿杀入社区市场,但最终铩羽而归,目前顺丰嘿客已全面转型为顺丰优先线下门店。而苏宁方面于近日对外宣布,18年计划在全国开设1500家苏宁小店,尝试进入社区零售市场。

5.连锁便利店:内资、日式连锁便利店向社区扩张;

年初便利蜂高调杀入线下连锁便利店,引爆整个市场,全家、罗森等日式便利店加快了在中国市场扩张速度。内资连锁便利店品牌美宜佳已于今年5月突破1万家店,成为除了中石化易捷、中石油昆仑好客之外,全国最大的连锁便利店。

6.外卖平台:饿了么、美团外卖发力商超便利业务板块;

对于以餐饮为主的外卖平台,当配送能力出现冗余时,必然会考虑增加经营业务,扩大市场影响力,所以标品的商超便利快消品成为美团外卖和饿了么眼中的红利市场,这个问题在《社区新零售:外卖未来将充当什么角色》一文中有过讨论。

7.B2B供应链:惠民网、掌合天下等为夫妻店做B2B供应链;

在前两年的社区电商零售市场发展中,整合夫妻小店的快消B2B供应链公司悄然崛起,例如中商惠民、掌合天下等公司先后拿到融资。据统计,目前中国连锁便利店只有10万家,而夫妻零售小店约有680万家,足见快消品B2B供应链市场之大。

8.生鲜前置仓:食行生鲜、每日优鲜以生鲜前置仓打入社区;

随着一二线城市的消费能力升级以及出行成本越来越高,消费者变得越来越懒,在小区内设立前置仓,线上提前一天下单,线下自提柜隔日取货的生鲜电商模式开始受到白领用户的青睐,其中食行生鲜和每日优鲜在今年受到了广泛的市场关注。

9.线上电商:爱鲜蜂、社区001此前尝试过线上便利店;

在前一波社区O2O浪潮中,爱鲜蜂、社区001是当时的弄潮儿,我在《社区新零售》中专门介绍过爱鲜蜂。表象上爱鲜蜂、社区001的问题出在烧钱补贴刷数据,但实质问题是过于高估了线上价值,而完全脱离的线下实体,所以最终都已卖身为结局。

10.线下实体:百果园、生鲜传奇以线下连锁店方式扩张;

其实,百果园、鲜丰水果等连锁水果店的成功已经证实了线下零售店仍有足够的市场空间,社区新零售落地做实体店反而更有机会。另外,钱大妈、生鲜传奇、康品汇等线下连锁生鲜店获得京东、红杉、美团的投资进一步刷新了业界对社区线下实体的价值认知。

11.技术方案:火星盒子、商圈雷达提供新零售解决方案;

现阶段社区新零售的市场焦点主要是用哪种方式可以获取用户并产生消费的零售渠道问题,技术价值还远没被挖掘出来,但也有像火星盒子、商圈雷达、超盟数据等公司拿到了融资。以线下680万存量的小店来看,社区新零售的技术解决方案市场足够大。

12.无人便利店:缤果盒子、小麦铺等无人便利店进社区;

今年有很多无人便利店公司拿到了融资,但在融资之后无人便利店却遇到了更多问题,此前已在《社区新零售:无人便利店正在重复社区O2O的错误》中分析了无人便利店的问题所在。另外近期得到一个数据,社区内的无人便利店的日商只有300上下。

13.无人货柜:鲜稻屋、新零兽等无人货柜落点社区;

从快递自提柜到生鲜前置仓,在社区布点智能柜已成不可逆的发展趋势。近日“鲜稻屋”宣布已于年中获得了由俞敏洪领投2000万preA融资。据了解,另外一家位于上海,同样以无人货柜为切入点的社区新零售公司“新零兽”即将完成天使轮融资。

14.物业参与:绿城、保利等大型物业自己开社区零售店;

在整个社区商业市场,物业是不可忽视的存在,这一点在《社区新零售》一书中反复强调。对于正在爆发的社区新零售市场,物业也都没闲着,通过自营、合作以及投资的方式参与其中,这个问题在之前的《社区新零售:大物业们正式入场》中有过讨论。

15.社区社群:值得被重视的社区新零售低成本运营方案;

线上社区电商最大的问题是SKU有限的商超便利APP缺少“逛”的乐趣,无法持续吸引用户,而一些头脑灵活的水果店主想到了利用微信社群来维持活跃性。在前两日的《社区新零售:社群、社交是未来核心竞争力之一》内容中专门分析过这个问题。

社区新零售,复杂的市场环境反而更有机会

17年可以称得上是社区新零售元年,《社区新零售》这本书在定版时,市场才刚处于萌芽期,而如今却已有了大体雏形。社区市场环境较为复杂,涉及到生活的方方面面,与诸多公司都有相关性,难免给人混乱多变的认知错觉。

对于中小公司而言,市场结构越复杂,参与主体越多,越不利互联网巨头的整合工作,这才会有更多的机遇和更大发展空间。社区新零售市场足够大、机会多,目前还处于早期的拓荒期,未来很可能会成长出几只独角兽企业。

作者:王利阳

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<![CDATA[社区新零售:社交、社群或是未来核心竞争力之一]]> 有人、无人,是新零售的争议焦点之一,实则更多的人认为未来的常态化会是“无人技术”与“有人服务”相结合,在社区新零售市场,这一点会有更清晰的体现。“人和”能力,会是社区新零售公司的核心软实力之一。

现状1:理论上的“社区社交”离现实还很远

社交、社群会成为社区新零售未来的核心竞争力,但这里所指的社交,并非理论上的社区社交项目。其实我在5年前最初接触社区市场时,就是从社区社交项目开始的,然而时过境迁,整个互联网发生天翻地覆的变化,但社区社交项目却始终举足不前,即便是当初在美国火爆的Nextdoor也未能继续取得耀眼的成绩。

时至今日,仍有很多人对社区社交念念不忘,因为有腾讯的案例摆在面前,会使一些人误认为掌握了线上社区社交,未来可以撬动更大的社区商业,但至少从目前来看,社区社交还未到时机。我在《社区新零售》一书中专门分析过社区社交的问题,其实国内小区业主对社区内的深度社交需求并不强,一些基础的社交功能通过微信就可以解决。

现状2:水果店老板利用微信卖水果已是常态

纯粹的社区社交项目分析起来有些复杂,有兴趣可以翻阅《社区新零售》,这里不做复述。本文所要强调的“社交”,更确切的说是基于社区内已有的社交关系来辅助社区零售业务发展,这种社交关系不只局限于线上微信好友,在线下也是彼此熟识的邻里,这当中的邻里关系包含同小区业主与业主的关系,也包含业主与小区周边店主的关系。

在社区新零售市场,需要利用微信社交与传播等工具来做辅助经营。例如,有很多心思活络的水果店主,把周边来消费的邻居全都加好友,然后利用微信做营销传播和线上配送,可以获取不错的交易额。这类事情在生活很常见,网上一搜也有很多,水果店老板利用微信卖水果已是常态。

现状3:现在社区市场需要的是“社交新零售”

然而长远来讲,社区新零售要想做大,需要有一整套标准化、可输出的(社交)新零售解决方案,这个问题或许可以从微商市场寻求解决方案。知名自媒体人、微商行业专家方雨也在基于社区场景研究“社交新零售”的可行性方案,其表示社区是一个半封闭场景,社交关系固定,构建的社群稳定,有效利用社交关系有助于刺激社区生活品消费的多次转化。

微商-社交电商-社交新零售,基于社交关系的零售服务在与零售业同步进化,最初的微商是通过线上社交关系进行产品销售,之后延伸出的社交电商则是利用线上社交关系做传播与销售,出现了拼多多、云集微商、网易推手等产品。如今的社交新零售则是提升了线下场景的重要性,利用线上社交关系与工具反向带动线下社区消费的粘性和频次。

价值1:社区新零售也将是成本与效率的比拼

业界对无人便利店进社区异议一直很大,很多无人便利店都想向社区市场扩张,美其名曰“成本低”,但实际上,除了人工,无人便利店该有的成本一项不省,而且可经营的内容还被自我局限了,有关社区无人便利店的发展,我在《社区新零售:无人便利店正在重复社区O2O的错误》介绍过,可直接参阅。

未来的社区新零售也将是成本与效率的竞争。而在效率方面,在无人便利店公司的逻辑中,人是不能贡献利润的成本,但在实际零售业中有“人效”这个指标,是把人看做可以产生效益的驱动力。微商或者社交电商都直接证实了,人是可以创造效益的,社区新零售的核心不该是去掉人工,而是利用互联网和物联网工具更高效的提升人效。

价值2:除了用户基数,快消更看重用户粘性

商圈零售和电商零售,更加看重的是用户基数的人流量,因为有大盘子的用户基础做支撑,零售业绩不会差。而在社区市场,用户基数很小,且增长受限,所以需要更加注重用户的粘性。传统零售市场确保用户粘性的方法有两点,要么是产品好,要么是服务好,而在社区这个融合“社交关系”和“零售服务”的消费环境,还可以拼人情。

在社区市场,刚需的快消、生鲜等商品严重同质化,在产品层面的竞争主要集中在谁的店铺更近、果蔬更新鲜、价格更低。在服务层面的竞争主要是谁的态度更好、服务周到、体验更佳。如果在产品和服务方面都差不多时,就需要拼谁更懂得“人情”,更会做营销,因为在社区这个“半熟人”的小业态中,消费者选择店铺时会不自觉的受到情感归属影响。

价值3:固定的单点市场,内生驱动更有效率

社区这个消费场景,人群较为固定,市场容量大多都已见顶,虽然整体来看如今的社区新零售是个蓝海市场,但具体落实到每个小区时,基本都处于红海般的竞争状态。只通过线下开店的方式揽客已无法满足新零售的竞争节奏,因为除了小区周边同业竞争者,大型电商和连锁商超都盯上了社区市场,并且已开始采取线上、线下全方位的行动。

与这些正在杀入社区市场的巨头竞争,无法比谁的商品SKU更多,价格更便宜,根本拼不过。所以需要尝试效利用线上社交关系来深度维护社区内的消费群体,通过更低的营销成本来刺激消费和转化,巨头们的目标是更广的市场,深耕社区的店主做的更细就还有机会,当中关键是需要将线上社交关系与业绩绑定,如此才能激发店主和店员的积极性。

价值4:社区无人自助终端也需有社区管理人

从快递自提柜、自助打水机、废品回收箱、生鲜前置仓,到如今的无人便利店,无人健身仓,以及无人货柜。虽然当中的无人便利店和无人健身仓还存在诸多的市场不确定性,但无人自助终端进入社区市场是不可逆的发展趋势,其中社区新零售方面我最看好的是无人货柜,之后会专门写一篇内容分析无人货柜的市场价值。

这里有一点需要先提出来。首先无人货柜不同于快递柜和废品箱,其是为用户提供消费的设备,前期需要有人引导使用,一旦出现问题需要第一时间解决,这样才能保证用户的转化,防止用户因对设备不熟而流失。另外就是无人货柜是“死的”不会说话,只能等客上门,若是配合社区内的社交营销传播,通过人的“营销活性”有利于促进用户的多次消费。

价值5:营销、售后、配送、维护、会员管理

很多人对微商没有什么好感,但方雨表示,拿掉有色眼镜的话,基于微商进化而来的社交新零售,其实是在线上和线下两个层面对会员管理体系的升级,在传统零售渠道的会员管理体系中,会员维护主要依靠软件系统消息群发来实施的单向营销传播,其有效转化率要低于基于人性营销的微商传播体系。社交新零售核心不是单纯卖货,而是重复激活客户。

在社区这个场景中,以人为立足点之一,不仅可以用于建立有效的社交关系,提升营销价值,还可以提供售后服务、前置微仓、上门配送、设备维护、会员管理等多方面的工作。这里需要指出的就是,不要把“人”当成是成本,也不要只把“人”当成营销工具,社区内需要一个负责项目正常运营的执行者,这个人可以是全职、兼职,也可以是加盟者。

价值6:防患未然,未来物业可能会坐地起价

社区新零售与此前的社区电商不同之处在于,企业对线下价值的认可。在《社区新零售》一书中介绍过很多只关注线上而失败或转型的社区电商案例,在现今社区新零售发展过程中,无论是无人便利店、无人货柜,还是阿里、京东对夫妻便利店的整合,以及连锁商超都在开设围绕社区市场的小型社区超市,大家都开始注重线下实体的价值。

那么就不得不面对一个问题,就是场租。除了普通店面租金年年都在涨外,现在被忽视的问题是无人便利店和无人货柜的点租费用,缤果自称6-8K点租只是暂时的红利优惠,不可持续。目前北京地区单台设备点租在8K-1W/坪,深圳已在1W以上。如果竞争加剧,点位租金还会持续上涨,所以需要更高效的人力来促进消费,提升粘性,竖立品牌。

价值7:没有大数据前,该如何深入了解社区

如今人人都知道数据的重要性,都在强调大数据,但我在《社区新零售》中也特别指出在没有构成全面的社区商业信息系统之前,社区大数据从何而来?目前常见做法是通过对目标小区进行实地调研,将周边信息量化,根据小区所在城市点位,周边二手房房价,商业和交通配套给小区划档,然后再考察小区内的车辆和人群结构是否满足落地条件。

不过,根据一些社区新零售项目的实践经验,这当中有很多参考信息并不实用,例如房价并不足以体现一个小区的购买力。实际上,物业公司才更了解社区情况,但他们不会将这部分信息透露给其他商业公司,所以可以尝试从小区业主那里寻找突破口,发展一个小区业主作为小区内的合伙人或者负责人,让其充当企业与业主之间有效信息传递的枢纽。

问题1:找一个合格的社区合伙人并不容易

本文不断强调发展服务于社区新零售的社区社交体系非常重要,但在真正落地执行时并没有那么容易。实际上,类似这种逻辑之前e袋洗做过“小e管家”项目,通过发展社区负责人推广执行e袋洗洗衣和其他增值项目,可如今近乎销声匿迹。在家点点通过招商加盟的方式也拓展了一大批社区合伙人,但最终被认为是“骗子”公司。

究竟是这种设立社区负责人的运营管理方式有问题,还是e袋洗和在家点点当时所处时机或者运营策略有问题,暂时不好评判。其实我还见过一家社区零售公司在发展合伙人时遇到过被刷单和缺乏积极性的问题。我在《社区新零售》中曾指出,发展社区内的退休大妈做兼职是一个可以尝试的方向,但实际上在社区内很难找到一个合适的角色。

问题2:脱离了线下,社区合伙人作用受限

还有一个问题值得深思。前不久与一家做无人货柜主营大米的社区新零售公司CEO交流时,他提到在社区市场可不可以把无人货柜都省了,直接利用社区合伙人的方式通过线上来拓展市场。如此一来,省去无人货柜的成本和小区内点租成本,单个小区回本更快,营收能力更强。目前来讲,我是不赞成这种脱离线下只做线上的社区经营方式。

从社区001、e袋洗等项目的经历来看,他们有一共同点就是都脱离了社区线下而只注重线上。事实上,有店面或者无人货柜实体在线下,不仅更容易取得消费者信任,也是一种持续的品牌广告输出,不然社区内那么多同类产品,过不了几天你的用户就被其他竞对截留了,尤其是可替代性强的快消品。目前阶段,脱离了线下,社区合伙人的作用就会受限。

问题3:市场空白无从借鉴,可向微商请教

社区市场需要重视社交体系的价值,这里说说简单,但目前还没有一家公司有一套完备系统化的社区内社交营销与销售体系,这个问题或许该向微商行业多学习,不过,目前在认真研究线上线下相结合的“社交新零售”方向的也就只有方雨团队在做。这部分工作究竟该怎么做,还处于初期摸索阶段,甚至大部分公司都未曾考虑过这件事。

对于社区场景下,社交新零售体系的建设,方雨认为,虽然依靠“人工”态度建立起的“有温度、有深度”的会员管理体系可维护的用户群体有限,但在微商市场的实践证实,越是有温度、有深度的社群体系,其转化效果就越明显。机器系统的传播能力虽强,但用户已厌倦,所以大量的用户宁愿相信微信好友的朋友圈,也不愿意相信企业微信和短信的推送。

或许现在探讨这个问题还太早,你可能无感

由于篇幅限制,一些细节琐碎的内容没办法继续深入,这里暂时也只做抛砖引玉,想了解更多社区商业内容可参考《社区新零售》一书。其实目前阶段,对多数社区新零售公司来讲,探讨这个问题还太早,因为他们暂时还无法关注不到这一点,但有一些走在市场前面的公司已经在思考这个问题,而且也有一些知名公司做过这方面的尝试,虽然效果并不理性。

所以,无论是前一波社区O2O浪潮,还是现在的社区新零售,都有公司想到建立社区社交传播与销售体系辅助业务发展,这并不是巧合,而是创业公司在社区市场发展到一定阶段时的需要思考的必然问题。

微商或者社交电商已经证实了人是会被线上社交关系的情感传播而影响消费的,社区也是一个有情感的地方,虽然邻里间的关系可能并没那么紧密,但也正是这种“识而不密”关系才更有商业空间。

需要强调的是,我并不是鼓励在社区内做微商,而是在探讨如何发挥社区内的社交价值,促进社区新零售的发展,其中微商的专业体系确实有值得学习和借鉴的空间。另外,就拿水果店老板可以通过微信促进销售这个情况来看,社区新零售项目还是值得认真思考一下的。

文/王利阳 《社区新零售》作者

科技自媒体,自助终端创业中

社区商业研究者、创业者、公司顾问

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<![CDATA[社区新零售:正在发生的“货架革命”]]> 随着行业巨头们的加入以及巨额资本涌入,新零售不再只是概念,而是真正的在很多业态细节上发生了实质变化,其中最为明显的就是正在发生“货架革命”。办公室出现的无人货架只是现象级市场,只是充当了货架革命中的那只蝴蝶,更大的货架革命正发生在社区市场。

连锁商超货架已然在变,社区新零售货架即将开变

对于办公室无人货架的争议一直很大,这个市场需求肯定是有的,但市场究竟有多大是个严肃的问题。从整个零售市场考虑,办公室无人货架所带来的增量市场仅是九牛一毛的事情,但其出现之后刷新了不少人对于零售货架的认知,并且刺激了零售货架的产业链式变革。

网红超市盒马鲜生带动整个连锁商超行业的货架变革,这个问题我在《新零售由两部分组成:线下体验零售、线上效率零售》文中讨论过,传统商超的货架又高又密,为的是尽可能提供更多的商品展示以便促进消费,新型商超则为了提升体验把货架高度降低,货架排距增宽,货架摆放更精致,货架选品更有质量。连锁商超的变革已经有了实质体现。

而在社区市场,货架变革还处于酝酿阶段,我在《社区新零售》这本书介绍过,社区零售市场问题很多,之前几年的发展进展缓慢。然而,随着今年天猫、京东等电商巨头,永辉、物美、大润发等连锁商超,以及诸多拿到融资的无人便利店、无人货架等项目都不约而同的盯上社区新零售市场,社区货架变革已出现加速迹象。不过,虽然社区新零售市场的参与者越来越多,但有足够能力推动全国社区市场变革的得看阿里和京东的表现。

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天猫小店+零售通,京东便利店+新通路,抢占社区货架

表面上看,天猫小店、京东便利店都在整合大批社区夫妻便利店,但实际上他们要整合的是店内的货架,因为货架是商品的载体,只有提升整体货架能力,才能起到促进消费的作用。从具体的做法来看,两大电商巨头想输出自己的网络技术、电商供应链、仓储及配送能力等去帮助这些夫妻便利店优化货架。例如:

1.互联网可以有效解决社区夫妻便利单的单店孤岛信息问题,通过互联网技术来管控商品的进销存问题;

2.阿里零售通和京东新通路,在不断强化自身在B2B2C领域的供应链能力,为夫妻便利店提供更多的商品选择;

3.两大巨头的数据挖掘与分析能力可以让店主对经营情况有据可依的来进行优化调整,不在只是盲目的凭感觉来经营;

4.阿里和京东的仓储及物流能力,可以满足店主碎片化的采购需求,不用再像此前只能成箱的采购方式来占据店面空间。

最初天猫做零售通,京东做新通路都想利用货源来抢占夫妻便利店的货架,但这种只涉及B端采购环节仅能解决夫妻便利店的SELL IN问题,而能解决这个问题的公司和平台非常多,所以二者先后推出天猫小店和京东便利店业务,帮助夫妻便利店解决SELL OUT问题,以此助力B2B供应链业务抢占夫妻便利店的货架。

在《社区新零售》这本书有有过介绍,其实在前一波社区O2O热潮中,已经类似社区零售项目出现,有专做B端的,有专做C端,也同时做B端和C端,但这些项目的市场影响力远远不及天猫小店和京东便利店的作用大。

社区新零售:正在发生的“货架革命”

线下零售是以货架作为实物商品的承载体,货架的呈现形式可以影响商品的交易情况,业界最经典的口头案例就是尿不湿与啤酒放在一起,再比如口香糖、安全套等都会放在收银台的堆头货架上等,其实商品在货架上的摆放数量,位置高低,以及从左至右的摆放顺序都有学问在里面。

稍微搜索一下就能发现,这类教如何货架摆放的内容,网上有很多,主要是结合了一些运营经验、消费心理学、空间设计等专业内容的指导建议,一般只有连锁便利店和连锁商超才会注意这些细节。

而正在发生的货架革命,是基于电商、大数据、物联网、销售系统、供应链、仓储配送、会员管理等一系列技术和供应链发展而产生的惠及包括夫妻店在内的全部线下销售终端的一次零售变革,赋予零售货架全新的“生命力”。

货架革命1:SKU数量提升与优化选品,店内仓优化与补货碎片化

SKU数量提升与优化,商品摆放精细化。连锁便利店体系化的运营一般会对2000-3000的SKU进行末尾淘汰式的调整,不断对商品进行优化。但中国连锁便利店只有10万家,对于680万的普通零售小店而言,此前他们并不具备这样的供应链选控能力,在面对经销商时都很被动,没有太多可选择的余地。

阿里的零售通和京东的新通路参与到B2B供应链中来,可以为680万社区零售小店打开采购通路,提供更为丰富的商品选择。虽然这两大电商巨头目前的供应链能力还无法满足复杂多样的基础需求,但从长远来看,这个问题是可以解决的。今后社区小店的货架也可以不断扩充SKU,同时进行商品优化,这是非新零售时代无法想象的。

店内仓储优化,补货需求碎片化。我们生活中经常会看到在社区夫妻小超市或便利店中很多货物随处乱发,随地乱堆,不仅货架不美观,还要占据过道。一来是店主没有仓储意识和经验,二来受制于供应商,不得不一次性采购一箱或其他一个单位的货品,最终就造成了店内的乱象。

店内无仓储能力,补货无法碎片化所导致的显像结果是店内混乱,隐像结果是坪效被降低。货品混乱无规则的占据货架和过道,不仅浪费商品销售空间,同时会接降低消费者的购买欲望。在这一点上,日式连锁便利店对货架的空间、灯光都有要求。阿里或京东的供应链、仓储与物流的能力,未来或能帮助社区夫妻店解决一部分此类问题。

货架革命2:品牌商直连终端货架、电商专属货架、广告货架、二维码货架

品牌商直连终端货架。传统夫妻店与品牌商之间存在诸多经销商角色,品牌商无法直连夫妻店,如果没有终端督导的巡查和调研,品牌商得到的信息只能通过经销商一级级回传。而新零售环境下,互联网B2B平台为品牌商提供了直连夫妻店终端的信息化平台,例如京东新通路与某薯片品牌试点,尝试主推更大容量薯片,效果非常理想。

电商专属货架。天猫小店和京东便利店在对夫妻小店进行整合的同时,也希望借助这些终端零售场景帮助线上的快消品品牌落地社区,所以都提供了各自的专属货架,例如天猫小店与百草味合作的零食货架,主推百草味高价值的零食,效果也有。电商专属货架未来或是电商巨头帮助更多想做落地试点、布点的快消品牌载体。

品牌广告货架。便利店有广告属性的货架、堆头一直都存在,但此前品牌商并不能直接掌控货架广告效果,中间的经销商、代理商、广告商或多或少都会扣留一部分原本补贴给消费者和店主的广告费用。京东新通路与某日化品牌合作的洗衣液广告货架可以做到广告直达的效果,最关键的是品牌商可以根据京东的销售数据有依据的选择门店来投放营销广告。

二维码货架。在《社区新零售》中有介绍,早期互联网所引发的社区零售货架变革中,出现比较奇葩的是“二维码货架”,较为典型的就是初期时的顺丰嘿客,踩用二维码的方式来展示商品,好在顺丰嘿客也及时做出了调整。现在很难看到只有二维码没有实物的经营方式了。二维码作为连接线上线下的信息载体,还在被广泛使用,例如一些无人货柜都是通过二维码的方式开门和支付。

货架革命3:货架智能化、商品数据化、销售可视化、货架仓储化

货架智能化。让货架智能起来,也是零售商们正在努力尝试的方向,但现在的解决方案不是直接设计生产智能货架,而是利用其它科技产品让货架先“半智能”起来。例如沃尔玛近期在尝试的货架扫描机器人,能够自动进行库存检查,提升补货速度的同时帮助员工节省大量的时间和精力。另外还有墨水屏电子价签可以直接通过联网后台系统进行调价。

商品数据化。对于680万的夫妻小店而言,虽然不少店都在用POS系统,但更多的是实现商品的信息化,而新零售则是互联网公司通过自己的技术手段,让这些信息变成有价值的大数据,通过对不同数据的挖掘交差分析,为店主提供经营参考决策。天猫小店和京东便利店在描绘自身可为店主提供的服务时,都会强调自身的大数据能力。

销售可视化。视频技术的快速发展已经开始向终端零售市场延伸,不少主打黑科技便利店的互联网公司都加入了客流热力图。通过智能摄像头实时监控店内客户信息及客流轨迹,生成热力图帮助店主或店长直观了解店内各区域的人流密度、停留时长,通过分析不同性别、年龄对于不同商品的喜好,为选品、理货提供数据化的科学参考。

货架仓储化。线上是社区新零售中不可分割的一部分,围绕社区消费的各类零售店公众号、外卖平台、独立的便利店APP等产生的交易额占比在不断提升,未来夫妻店的货架将充当这些线上社区零售平台的仓库,《社区新零售》中也有探讨过未来社区零售线上与线下之间的关系。在未来社区线上交易的过程中,线下实体货架的存在意义发生本质变化,从展示商品变成存放商品,所以未来线下货架设计时需要考虑到线上订单的分拣工作。

货架革命4:无人便利店与无人货架、自助售卖机与无人货柜

无人便利店。今年无人便利店非常火,围绕其展开的争论一直存在,前几日阿里CEO张勇发表看法,表示不看好无人店。其实,在社区消费场景中,无人店所经营的标品和24小时营业,完全可以通过自动售卖机来解决,又何必耗费那么大的技术成本去用集装箱开个店呢?无人店的体验并不比有人店要好,貌似节省了人力成本,实则也流失了不少订单。

前几日写的内容《社区新零售:无人便利店正在重复社区O2O的错误》以及列举过社区无人店存在的问题。在社区场景下,有人店要比无人店更有价值,这个问题在《社区新零售》中做过详细分析,简单的讲,未来社区商业的价值不只是来自于商品交易,而是来自于服务、金融等增值业务的消费,日式便利店营收除了鲜食之外,增值业务占很大比重。

无人货架。无人货架的使用场景主要集中在高学识、半封闭、熟人圈的办公室场景,但即便是办公室场景也大量存在商品丢失等问题。实际上,圈内人圈外人都明白,无人货架只是最低成本抢占办公室市场的产品输出形式,是一个用来圈地的过渡型产物,未来常态化的无人零售终端不会是一个组装起来的简易货架,而是有物联网技术的无人货柜。

无人货柜。与无人货架相比,我更看好无人货柜,而且以顾问身份参与一个社区无人货柜的项目。无人货柜可以有效引导用户正确的消费使用习惯,基本不会出现恶意盗拿的问题,而且无人货柜的技术难度并不高,目前市面上已有一些公司在做了,主要通过位移、称重和视频识别三者方式来判定消费者选购的商品是什么。

与自动售卖机相比,无人货柜的成本更低,柜体更小,相同的制造成本,无人货柜可以覆盖更多点位,也更易摆放,不会占据过多空间。另外,无人货柜类冰箱式的交互,可以放入水果生鲜等非标品。换个视角看,可以把其理解成共享冰箱。另外,若是供应链和补货能力足够强,完全可以早上买早餐,傍晚卖蔬菜,晚上卖水果。

自动售卖机。其实自动售卖机出现时已经完成一次零售终端的货架变革,抽象的看,自动售卖机就是把货架装入到一个箱体内,然后通过机械化方式获取商品。而互联网、物联网及移动支付的发展和普及使得自动售卖机进一步进化,如今的自动售卖机不仅可以买标品的零食、饮料,还可以卖咖啡、冰淇淋、盒饭等餐饮。

在支付体验上,无人货柜是以无感支付为交互方式,更为方便,自动贩卖机主要还是点击选购,然后手机支付,较为复杂;再从使用场景来看,无人货柜需要用户有一定的自觉性,适合放在社区这类半封闭的场景下,而自动售卖机高度标准化的交互更适合放在商场、地铁、医院、高铁、机场景区等大人流量的场景下。

货架革命5:新零售下,游走在监管边缘的车载货架

滴滴货架、快餐车。中国对城市流动经营的方式管理非常严格,也产生了城管这个职业,不过有些地方政府对固定点位的快餐车比较支持。其他利用可移动车体卖商品的方式比较少,不过传闻朱啸虎打算投资在滴滴专车上做无人货架的项目。姑且不考虑这个市场有多大,项目是否能成,这件事本身对监管层面的松土作用还是很有意思的。

社区定点生鲜车、可移动售卖配送车。在社区新零售市场中,我看见过两种利用车体进行销售的案例,一种是定制化的非机动定点车体,另一种是定制化的可移动售卖货车。由于这两家公司都不想对外做过多宣传,所以不便做更深入的介绍,但其实稍微想想,也不难理解,就是具备移动支付和物联网技术的流动摊位。当然,具体的实施方式要更为体系化、规范化,从货架变革的角度,可移动货架也是有价值的存在。

货架革命,更进一步说则是“空间革命”

其实,货架革命,更进一步说则是“空间革命”,利用互联网、物联网、大数据、人工智能、移动支付等技术,更高效的利用原有店面室内零售空间,提升坪效;挖掘更低成本的碎片化点位空间,降低成本。正在发生的货架革命带来的这两方面的变化,是新零售所带来的最直观的商业价值。

文/王利阳 《社区新零售》作者

科技自媒体,社区商业研究者、创业者

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<![CDATA[社区新零售:无人便利店在重复社区O2O的错误]]> 近日,缤果盒子被爆发生内部矛盾,虽然尚不会对缤果盒子造成致命冲击,但这次阵痛也算是对自身的一次提醒,企业高速发展时难免会出现内部矛盾,如果仅仅是情绪问题还好解决,最怕的就是出现高层对发展方向的对立。

无人便利店是对零售市场的一次全新尝试,从情理上,业界应该给他们充分的犯错空间,但现实中,创业公司一旦犯决策性的错误,很有可能会误入歧途而无法自拔。无人便利店公司都盯上了社区市场,但想做社区市场可能没那么容易。

在前两年的社区O2O浪潮中,有很多惨痛案例可以参考,反思一下,当时拿到融资的社区O2O公司不少,却没有一家公司杀出重围,为何?这肯定不只是人的因素,市场本身的潜在问题需要认真对待。我在写《社区新零售》时总结过社区市场各类需要注意的问题,而无人便利店公司出现了重复当年社区O2O公司犯过的错误的趋势。

错误一:无人便利店根本没能解决社区市场的实际需求

在社区O2O市场火热时期,各类上门服务也吸引了不少资本关注,上门洗车、上门推拿、上门美甲等,最终结果已无需过多介绍。虽然我们不能全盘否定这些服务确实有需求存在,但些许存在的需求量能不能支撑这些企业发展却是问题。

如今无人便利店进社区也面临同样的问题,进无人便利店消费的人肯定有,但用户基量和消费频次却是问题。无人便利店仅能提供高标的食品饮料等快消品,而社区根本不缺少购买这些商品的途径,可替代性实在太高。目前来看,社区最缺的是生鲜和早餐。

错误二:有前车之鉴而不鉴,对社区市场缺少敬畏态度

有叮咚小区、社区001、顺丰嘿客等等诸多社区惨痛案例的前车之鉴,无人便利店进社区本可以更理性一些,但各公司都急着抢市场做给资本看,喊出的扩张计划都很大,对社区市场没有丝毫敬畏之心,这种情况在之前的社区O2O时期也曾发生过。

那么多社区O2O企业非死即伤,如果仅是几家公司的问题,那可以说是创始人的问题,但近乎全盘沦陷局面,则是市场本身存在某些问题。之前的缤果盒子对社区没有敬畏态度,在遇到箱体社区内摆放,无证经营等问题之后,也学会了放低姿态,认真对待社区市场。

错误三:一时得宠后资本毒性发作,只能加速不能后退

两年前我曾撰写过《社区O2O求稳不求快,舆论风向快过市场现状并非好事》、《互联网的快、狠、准,不适合社区O2O市场》两篇文章,奉劝当时的社区O2O公司要冷静,不要受到资本的刺激,但根本没人在意,当然没人在意也实属正常。

因为创业公司一旦拿到融资,根本慢不下来,需要加快扩张速度,一方面是为完成上一轮投资人的要求,另一方面是为吸引下一轮融资,而创业公司发展速度过快,就比较容易出现经营问题和内部问题。如今的无人便利店公司也正处在这个阶段。

错误四:高估存量市场潜力,社区并不是一门流量生意

我在《社区新零售》中介绍过,在社区O2O时期,不少公司把社区当成流量生意来做,尤其是那些早期的公司,想做一个物业APP或者社区黄页来获取社区流量。但做到后来发现,社区内的人群固定,客源固定,也就是流量固定,短期做不成规模效应的市场。

在社区内开个店等着消费者上门,就可以轻松赚钱的时代早就过去了,线下的社区门店都在想办法借助线上流量和工具来引流,所以才会接受各类互联网、电商公司的招募和整合。无人便利店高估了社区市场的客流,忽视了线下门店运营工作的重要性。

错误五:市场阵线太长,供应链跟不上,难成规模效应

在电商示范作用下,现代零售讲求规模效应,所以缤果盒子等无人便利店公司想进行快速的市场扩张,与诸多物业、集团以及地方政府建立了战略合作关系。表面上看,这个战略没问题,符合互联网规模效应的发展思路,但问题出在需求不强时,就把阵线拉的过长。

线下实体店的规模效应,首先要关注区域点位密度,因为这涉及到供应链能力和人效水平,连锁便利店扩张策略就是如此。其实顺丰嘿客非常值得参考,其不仅有一定的供应链能力,开的还是有人门店,高峰时全国门店数量达到3000多家,最终却未能做成,为何?现在想想,若是当初顺丰把投下去的10亿集中用在几个一线城市,或能收到不错的市场效果。

错误六:在一个需要温度的社区场景下,误判无人价值

社区店主要做熟客、常客生意,人在这个过程中虽然没有产生直接效益,但起到的潜在作用不可忽视。社区商业再往后发展,消费内容上会趋近于日式便利店,加入鲜食和增值业务,这两大业务是日式便利店最主要的营收来源,更重要的是这两块业务需要有人来操作。

无人便利店自认最大优势是可以节省人力成本,而日本的人力成本要远比中国高,但其人工起到了不可替代的作用。另外,日本的自动售卖机非常普及,比中国的无人便利店和各类自动售卖机加起来的普及度还要高,但并没有影响日本有人便利店的发展。

错误七:社区零售是红海市场,无人店人群锁定存偏差

无人便利店进社区前需要意识到,社区零售并不是一个增量市场,而是本就竞争激烈的红海存量市场,需要面对来自各方面的竞争。现在盯上社区市场的包括阿里、京东、苏宁这样的电商巨头,也包括物美、大润发、盒马等商超,还有保利、绿城、彩生活等物业。

另外,无人便利店在社区想锁定的和实际可锁定的目标人群存在偏差。我在《社区新零售》一书中对社区人群时间表做过系统分类,上班族工作日都在外,老人与小孩才是在社区内时间最长的群体,占比社区消费比重较大,而无人便利店对于老人和小孩有一定使用门槛。

错误八:当连锁商超都在做配送时,却想让消费者下楼

社区线下的零售小店一般都会占据小区入口的位置,这样方便业主上下班时选购,同时也可以做一些小区门口流动客群的生意,而无人便利店一般会被安置在小区比较空旷的位置,没有小区入口客流的支持,指望依靠离某些住户更近的特点,只能服务一小部分群体。

另外,外卖的火爆证明了消费者越来越懒,如今包括外卖平台、电商平台、连锁商超都在拓展线上消费和上门配送业务,而无人店则反其道而行的希望用户下楼购买,与市场大方向相反。有人认为,由于外卖费较高,用户不会为了一罐啤酒叫外卖,其实用户很懒,他可能也不会为了一罐啤酒而下楼。

错误九:做水果出身却不愿做生鲜,无人思维错失生鲜

缤果盒子的前身是缤果水果,做生鲜起家,水果业务做的好的时候已经可以实现盈亏平衡,按理讲缤果应该知道生鲜对于社区市场的引流价值和利润价值,但在做了无人便利店之后,缤果却不打算经营生鲜。无人店的逻辑是不用人来管理,而生鲜对人力的需求很高。

事实上,如今的社区场景最缺的就是生鲜,因为现在的人越来越懒,时间越来越紧,出行成本越来越高,都想就近买菜,所以各大连锁超市才会都要开社区店。另外人均消费能力越来越强对水果的消费需求越来越旺盛,连锁水果店遍地开花,这么好的市场岂能放过?

错误十:零售应是社区商业的开始,而无人店则是结束

零售业是最为底层的行业,尤其是标品零售,赚钱越来越难,净利已经低于10个点。所以现在的零售商都去搞地产,做金融,想通过其他方式赚钱。如果想在社区内开展零售之外的增值业务,“人”是最核心的存在,而所谓无人店相当于直接切断了自己未来的路。

我在《社区新零售》中详细分析过,零售应是社区商业的开始,未来增值业务需要以零售业务作为基础来搭建增值服务的消费渠道,培育增值服务的消费氛围。大一些的物业愿意尝试与无人店合作,看重的不是零售本身的利润,也不是抽成和佣金,而是未来的增值市场,一旦他们看清无人店对增值业务没有帮助,很有可能会成为弃儿。

社区无人便利店,趁还没有陷的太深,有则改之,无则加勉

当然,也不能说无人便利店在社区市场完全没有机会,中国社区市场环境较为复杂,不同城市,不同小区都会存在一定差异,很有可能会出现东方不亮西方亮的结果。这里需要声明一下,本文对无人便利店公司没有恶意,所以能不点名的时候,都尽量避开了。

但其实,我个人还是对无人便利店在社区市场的未来持保留态度,第一,从整个社区商业角度考虑,更大的社区价值需要依靠人性化来挖掘;第二,从无人的角度,我认为未来无人货柜的价值,要比无人便利店更大,这个问题之后会写文章详细探讨分析。

如果无人便利店可以采取稳妥一些的发展方式,集中资源和资金,走区域精细化运营的路线,没准还有机会,但若是坚持互联网快、狠、准的烧钱抢地打法,完全有可能步之前社区O2O公司的后尘。

无人便利店公司可以自己去查询一下之前社区O2O公司的发展史,甚至去翻阅一下《社区新零售》这本书,看看自身是不是已经在重复那些失败案例所犯的错误,如果自认没问题,那请自便,如果发现有问题,现在做出调整,应该还来得及。挖掘社区市场,需要慢慢来。

文/王利阳 《社区新零售》作者

科技自媒体,社区商业研究者、创业者

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<![CDATA[社区新零售:慢工细活“养流量”]]> 随着大型连锁商超和互联网(含无人)便利店公司都将战略目光锁定到社区新零售市场,如何在社区内或社区周边开店成为一个绕不开的话题。因为事实已经证明,纯线上的社区电商很难立足,用线上配合线下是社区新零售的主旋律,但涉及到线下开店的话,就是一个慢工细活的事情。 

社区新零售是个大市场,更是个慢市场

企业在对外描述未来发展时,偶尔会控制不住自己的嘴,用一些夸大的目标数据来表明自己的决心,例如3年几百上千家店,尤其是获得过巨额融资的当红互联网新零售公司。殊不知,社区是个大市场,但更是个慢市场。开店确实很容易,只要有钱就能短时间开足够多的店,例如当年的顺丰嘿客,号称砸10亿也开了2000多家店,但效果呢? 

有钱可以任性,但也不该胡来。我在《社区新零售》中分析了在前一轮社区O2O时期时,不少拿到过大融资的明星公司,都是因为盲目的求快、求规模而导致最终出现难以为继的经营问题。如今的社区新零售,虽然有个“新”,但仍是以线下社区为依托的零售市场,需要尊重线下社区商业的规则。 

根据发达国家经验,当人均GDP达到6000美元的时候,就是便利店的爆发期。但这只是一个市场参考数据,真正线下开店时需要考虑每个点位的具体情况,开好店之后更考验经营能力。与电商可以快速产生规模效应不同,社区便利店需要一个一个用户去养,因为社区的人群是固定的,熟客关系直接影响交易额,而培养熟客需要时间慢慢积累。

开店容易,养店难。进入社区开店,不是社区新零售的终点,而是起点。店开了之后,还有更多的运营工作要执行到位,在这一点上一定要吸取顺丰嘿客的经验教训。

 

“养流量”成为社区新零售必修课

社区零售的传统形态是以夫妻经营者为主的社区便利店、社区小超市,以及一些地方连锁便利店或稍微大一些的社区超市,同时也还包含生鲜、水果及各类餐饮店。社区新零售“新”的地方主要表现在四个方面: 

1.增加了智能终端、无人技术、大数据、CRM等互联网技术;

2.可以实现线上交易、送货上门、互动营销的电商化服务;

3.优化了商品结构,提高了补货效率、提升了供应链能力;

4.更亲切的服务态度,更优质的交互体验,更多元的增值服务。 

对比之下,社区新零售要比之前高大上了许多,但在社区市场最核心的还是维护客户关系,所有的一切都应该以围绕用户需求为核心来做。我在《社区新零售》书中多次强调了一点,互联网和线下商圈的商户都可以选择消费者,但在线下社区市场,社区人群基本固定,更多的只能是消费者来选择商户,所以如何“养流量”是社区新零售的一门必修课。 

对于“养流量”这个工作,社区商户完全没得选。一线店主需要养流量,连锁平台也需要养流量;小区新店需要养流量,小区老店也需要养流量;线上交易需要养流量,线下消费也需要养流量。以上所列举的社区新零售表现出来的“新”的价值就在于可以利用各种工具来提升“养流量”的实际效果,如果不能灵活多元的运用这些新零售运营工具,那就还只是一家传统的社区小店了。 

一线店主:从“养店”到“养流量”,市场变了

传统社区小店主要的工作是养店,线下店面天天有人看着即可,但在社区新零售市场,就变成了“养流量”,因为一切消费过程和消费行为都在线上化、数据化。养店已经变成了养流量,这对于一线店主或店长而言是对经营能力的挑战。

养流量1:自主经营。进入社区新零售时代,店主或店长已经不能每天坐在店里等着顾客上门了,需要增更多的经营活动,包括线下活动,也包括线上活动,通过不断的活动来培养用户活跃性,刺激消费。社区新零售将激发社区消费市场的竞争关系,如果经营方式还过于传统、单一、被动,就很有可能会被淘汰出局。 

养流量2:新区开店。一般来讲,在新小区开店,因为入住率少,以及消费群体还未固定,前期都会存在赚的少或亏损问题。但这也没办法,社区内适合开店的点位就那些,即便是前期亏损也需要抢占点位。养店或者养流量的目的就在这里,赚的不只是眼前的利润,还需要着眼长期的效益。 

养流量3:增值服务。无论是天猫小店、京东便利店,还是一些物业公司等,大家都不约而同的看中了社区增值服务市场,都打算依托零售业务来拓展彩票、维修、快递、洗衣、金融、回收、家政等一系列的增值服务,但社区增值业务还未到爆发时机,在这之前需要一段时间的培养。

养流量4:熟客关系。社区零售市场非常注重培养熟客关系,社区新零售同样如此。传统的熟客关系主要依靠店主的交流能力,而社区新零售可以利用网络工具和高品质的服务态度来与社区消费者重新建立关系,所以,现在的社区新店很有可能会对老店构成威胁,不过,熟客关系还是需要时间来培养的。 

养流量5:微信工具。微商的出现刷新了群众对社交关系的认知,也养车一大批用户通过微信社交关系来消费的习惯,所以社区新零售需要灵活使用微信+朋友圈+群组+公众号+小程序+微商城的微信社交及工具组合,微信是用于线上养流量最直接有效的工具,即可沉淀用户,也可以带来直接消费转化。

 

平台连锁:大投入“养流量”,希望换得大产出

面对社区新零售,一线店主和店长要解决“养流量”的这部分工作,而大型的平台连锁公司需要去制作研发“养流量”的工具,这部分工作是大投入、大产出的事情,如果没有这些巨头级的零售公司加入到社区市场,很难激发社区零售的市场价值。 

养流量6:连锁经营。在北上广深及周边城市,还有一些省会城市,连锁便利店呈现社区化发展态势,这就是人均GDP达到6000美元时所产生的市场正向反馈。然而,对于一些仍处于发展过程中的区域,大部分用户对价格仍较为敏感,所以会导致一些连锁便利店的绩效不佳,这种情况需要时间来慢慢陪培养用户对连锁便利店消费认知。 

养流量7:商超平台。近期各大商超对社区市场的重视程度有目共睹,我在《社区新零售:商超与便利店的社区之争》有过具体分析。实际上,大型商超之前与社区的直接关系并不紧密,但现在开始重视围绕社区市场做“养流量”的工作。另外一方面,京东到家等线上商超平台也在通过一些优惠补贴的方式养流量。 

养流量8:外卖平台。除了微信之外,美团外卖、饿了么两大外卖平台其实已掌握了一部分社区消费流量,我在《社区新零售:外卖未来将充当什么角色?》文中详细探讨过外卖平台在社区消费市场的未来价值。目前,外卖平台是在通过餐饮配送养社区消费流量,一旦外卖平台加强对商超便利板块的推动,会给社区市场带来一波红利。

养流量9:小店整合。对于天猫、京东这样的零售巨头,不满足与于称霸一方的经营模式,他们希望以更快的方式直接抢占全国市场,所以这两大巨头分别推出了天猫小店和京东便利店项目来整合中国600多万的社区及农村夫妻小店,美其名曰是帮助夫妻小店做店面升级,但其目的是通过夫妻小店为自己养社区线下流量。 

养流量10:物业合作。近期绿城、彩生活等物业服务公司以不同的方式进入社区新零售市场,我在《社区新零售:绿城、彩生活来了,大物业们正式入场》一文中也做过分析。物业本职做的工作就是全情投入的在做“养流量”的事情,如今需要利用社区新零售的契机将之前养好的流量变现。  

目前来讲,社区新零售仍处于“养流量”的最初阶段,这个市场不会一两年就能看出效果的,也不是3-5年就能决出胜负的,这是一个长期可持续的市场,而且充满各类变量,需要做好持久战的准备,拓展社区市场需要理性扩张,平衡好亏损额度和盈利周期之间的关系。

《社区新零售》在最末的章节特别强调过社区市场千万不要急,因为在社区O2O时期,很多公司把自己给急死了,社区新零售时期,千万不能重蹈覆辙,社区是一个慢工细活的市场,需要慢慢的养流量。

 

文/王利阳  《社区新零售》作者

科技自媒体,社区商业研究者、创业者

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<![CDATA[社区新零售:绿城、彩生活来了,大物业们正式入场]]> 最近参与社区新零售的企业日益增多,围观群众们也开始新一轮的追捧社区消费市场,但经历过上一轮社区O2O从高峰到低谷的企业,对社区新零售还是比较冷静的。挖掘社区市场,不是把市场概念从“社区O2O”换成“社区新零售”就能成的,市场概念的生命周期很短,而社区市场的发展却还需要很长一段时间。

港股两大上市物业,绿城、彩生活不同方式同时出手

在前一波社区O2O热潮中,健康完整活下来的企业不多,折戟的明星项目却不少,这里就不伤口撒盐的将他们一一列举出来了。实际上,上一轮社区O2O行情中,最大的赢家们不是依托互联网的第三方创业公司,而是出身传统行业的物业公司。

从数量上看,我在写《社区新零售》时曾统计过,自15年3月开元物业率先登陆新三板开始,截止17年4月,两年时间在新三板上市、拟上市的包含住宅类服务及相关服务的公司已达50多家,可见物业公司毫无疑问的是社区O2O的最大受益方。若考虑规模和影响力方面,则是在香港上市的绿城和彩生活表现的最为出众。

当社区O2O变成了社区新零售,物业公司自然也会不甘落后的参与进来,尤其是绿城和彩生活这两家被围观群众视为行业标杆的公司必须要有些作为出来。巧合的是,这两家公司近期几乎同一时间推出了社区便利店相关业务,但项目落地的方式略有不同。

彩生活是与天虹商场合作,在彩生活服务的小区内推进落地天虹无人值守便利店Well GO;而绿城是以投资方式,联合了鲜生活和易果共同出资8400万美金收购了北京好邻居连锁便利店,其中绿城持股35%;另外,绿城还自建便利店品牌“绿橙”,已于9月开始试点,目前在杭州有6家门店,11月底将在杭试点首家无人店。

在如今社区便利店大热的市场环境下,一般的吃瓜群众并不觉得这是多大的事,但对于同样有心挖掘社区商业市场的其他物业公司而言,绿城和彩生活开始涉足社区新零售,他们必然会开始陆续跟进。而对于连锁便利店、互联网便利店以及其他社区新零售创业公司们来讲,“危机”来了,“机会”也来了。 

危机源自大物业的参与将提高社区新零售的准入门槛,提高竞争难度;而机会在于,更多的物业会更加关照社区新零售类公司,如果能与超大型物业达成战略合作,可以快速落点多个社区形成市场规模。例如远洋亿家的亿街区与无人便利店品牌缤果盒子签署战略合作框架协议,计划五年内在北京和徐州共同落地1000个24小时无人便利店。

物业该如何做社区新零售?专业的事交给专业的人去做

其实,在我看来,物业开始参与社区新零售的发展根本不算危机,完全是一次快速拓展市场的契机。即便是绿城、彩生活这个规模的物业自己去做零售业务也需要从零开始摸索,隔行如隔山,从物业向零售业跨业并不是一蹴而就的事情,绿城愿意自己尝试,彩生活更愿意与第三方合作,社区市场很大,不是一两家物业公司能全部吃掉的,第三方社区新零售公司还有很多机会。

第1,对于物业公司而言零售是一块全新业务,偏离主业。除了少数像龙湖这类几家本就经营商业地产大型开发商之外,绝大多数物业公司对零售都需要从“零”起步,这不仅需要大量的时间成本做业务积累,还要在开门店、搭建供应链上拿出巨大的投入,风险成本过大,像绿城这样自营尝试新零售业务的也就排在前面的几家大型物业具备这个实力,多数物业不会选择自营。

第2,社区新零售需要互联网技术,物业公司缺少技术支撑。社区新零售主要发展方向就是利用互联网工具对社区内的线下门店进行升级改造。有些大型物业公司具备一定的技术开发能力,但有技术与技术能力强是两回事,如今出现的很多无人便利店的技术都还不完善,普通物业公司不适合趟浑水。

第3,社区新零售讲求精细化运营,重新挖掘线下门店价值。姑且不考虑上一条技术人才问题,社区新零售运营人才也非常稀缺,这本就是以技术变革带来的市场变革,大家都在尝试。如何建立客户关系、降低综合成本、提升整体交易额,提供高品质服务等需要各类人才,一般的物业公司对这些人才的吸引力不足。

第4,物业公司在向轻资产运作模式转型,更不会自营零售业务。在我在《社区新零售》中分析过,彩生活挖掘社区商业的方式已转变,从最初的各项业务自主经营向平台化转型,其目前的重心是以各种方式并购或整合其他物业,扩充服务面积,然后开始将各类业务分发给垂直服务商去做,其自身成为一个轻平台。

简单的讲,对于社区新零售,绝大多数物业公司自己做不了,也不想做,他们会更倾向于与第三方公司合作。合作方式分两大类,一是一般的业务合作,他们获得一定分成就可以了;二是他们以资源+资金的方式入股,获取财务投资上的收益。具体的合作方式会根据不同时机不同情况而定,例如近期彩生活选择是业务合作,而绿城尝试战略投资。

物业公司已经意识到,挖掘社区增值业务,需要专业的事交给专业的人去做。基础物业服务管理工作虽然麻烦,但要比社区零售轻松多了,从机会成本的角度考虑,现在更应该以物业身份去占据更多的社区市场点位,以后这些点位资源的价值要远远大过自己去做零售业务。所以,对于社区新零售公司而言,物业参与进来是一次机会。

像绿城这种规模和服务能力的物业,开几家试点社区便利店并不是难事,但要想将便利店业务规模化还需要解决很多问题。当然,就像阿里先平台,京东先自营,不能说哪种模式更好,也许绿城有足够的执行力将绿橙便利店做大,但也会有其他物业愿意支持第三方来做这件事,总之物业对社区新零售的发展作用将会愈发明显。

不要低估物业的存在,社区新零售的发展,物业能起到决定性因素

之前做个社区O2O的人都知道物业在挖掘社区商业过程中的重要性,我在《社区新零售》中单独用了一章介绍物业公司的价值作用。零售业的基本核心,就是降低经营成本,提升运营效率,增加综合营收,在社区新零售市场,如果能与物业建立紧密的合作关系,对这三点能起到积极的促进作用。

1.进场服务准入。如果是直接租小区周边的店铺,那物业自然限制不了什么,但如果想进入小区内提供服务,物业有很多种限制办法。拒绝小区内的地推活动,利用门禁来降低快递、外卖的配送效率,将废品、开锁等服务独家包给合作公司。物业作为社区服务管理者对外来合作公司有极强的话语权,很多事情绕不开与物业打交道。

2.闲置空间使用。小区内会存在一些闲置空间,例如有些不擅于经营的物业,社区活动中心会被闲置,某些室外场地经常处于空闲状态,不同小区多少都会存在一些闲置资源,如果能搞定物业,这些闲置资源将能发挥出一定的商业价值。例如箱式无人便利店想开进小区,没有物业与业委会周旋是没那么容易的。

3.稀缺点位出租。如今线下自助零售终端也是新零售的表现形式之一,如果跟物业建立紧密的合作关系,可以以更低的成本获得一些优质的点位放置自动售卖机。若是仅仅以点位出租的方式,物业每年都可以加租金,或是第二年与其他公司合作,玩死、玩残社区零售商的办法有很多。

以上仅从三个方面列举了物业在社区商业中起到的价值作用,实际上物业在社区市场起到的作用远不只这些,类似的内容我在之前的文章中介绍过很多,在《社区新零售》这本书中也有系统性的分析,这里就不做重复了。

明确的讲,不管其他社区新零售公司如果看待物业,对于我或将接手操盘的社区新零售项目肯定会非常重视与物业的合作关系,并且充分挖掘物业能提供的低成本资源,将其效益最大化,带着物业一起玩。对于一些正规的中大型物业而言,他们也需要一个长期稳定的合作伙伴。

社区商业入口不是物业APP,物业需要零售平台反向加持增值业务

事实上,社区新零售对于物业而言至关重要。因为之前社区O2O虽然让业界重新认知了物业在社区商业层面的价值,但从实际效果而言,物业挖掘社区商业也遇到了明显的瓶颈问题。物业比较关注通过社区增值服务来增加营收,但却缺少一个用户比较依赖并有持续交易价值的入口产品,物业APP不能有效的承担这部分工作。

其一,物业APP只是工具,缺少粘性内容。此前有很多第三方物业APP出现,但还存活下来了的基本都是物业自家开发使用的APP。事实证明,物业APP功能看起来都非常丰富,但都缺少可持续的粘性内容,只是充当工具职能,当用户有需要常规的物业服务时才使用,即便有些物业将门禁与APP绑定,提高了数据层面的活跃度,但并不能带来有效的流量沉淀。

什么是“有效流量沉淀”,就是用户用过该产品之后,会不停的、主动的使用该产品,例如微信、今日头条、优酷、抖音之类,想有效流量沉淀,要么通过社交关系来沉淀、要么通过内容来沉淀,完全凭借工具职能可以拓展增值业务的除了支付宝外,像万年历、墨迹天气、航班管家之类的工具APP都做不到。

其二,单一小区流量池过小,流量自生力不强。社区APP貌似看起来存在社交属性,也具备内容发展空间,但社区APP存在天生的地理位置属性,A小区的用户只愿意与同小区的人交流,并不愿意与B小区的人发生太多交集;而普通小区内本身并没有太多可持续的新鲜内容,不足以吸引用户沉淀。物业APP其实是把用户按小区割裂开了,而单个小区的用户有太少,不足以支撑APP的活跃度。像天通苑这样的规模的社区太少了。

互联网本身就是一个注重规模效应的市场,需要依靠流量自生力来维持整体的活跃度。流量自生力可以从两个角度来理解,一个是用户创造内容,既常说的UGC,一个是PV效果,既用户打开页面数量。例如今日头条,一边是更多的用户开始参与创造内容,另一边不断增长的内容吸引用户打开更多页面,使得今日头条的流量不断上升,产生足够强的流量自生力,然而物业APP并不具备这样的能力。

其三,物业APP缺少活跃交易基础,增值转化力就差。物业APP,不仅没能成为社交平台,也无法形成一个内容平台,更不是一个交易平台。虽然有些物业APP具备交易功能,也经营一些商品,但却始终无法做大。物业APP本身的属性就是工具,并不是专业的购物网站,很难吸引用户持续消费,虽然偶尔也能产生一些交易转化,但他们提供的商品不具备持续吸引力,缺少活跃交易的基础。

物业想要推动增值服务的消费转化,需要一个商品消费平台,先培养用户在其平台上对日常快消品的消费习惯和粘性,然后再逐步加入社区增值服务,就像7-11在日本做的事情,而不是用物业APP直接来做这件事。物业APP对刺激社区增值服务消费的效果并不明显,也未能建立活跃的交易关系,所以增值转化能力也不强。

增值服务很难带动商品消费,但商品消费可带动增值服务。例如,京东做金融要比工行做电商更容易,在中国33万亿的社零总额中,30万亿是商品消费,中国人目前还是更倾向为看得见摸得着的商品付费,在这个基础上发展增值业务要更为顺畅些。所以说,物业需要一个可控的零售平台反向加持增值业务,从这一点看,一向以服务品质著称的绿城也完全有利于自营便利店项目。

绿城和彩生活相继进场会吸引更多的物业公司关注到社区新零售这块,这个市场未来究竟会如何演变,暂时还不好下结论,物业自营也好,合作也罢,都需要去做尝试,可以肯定的是物业将是社区新零售市场不可忽视的参与者。

文/王利阳  《社区新零售》作者

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<![CDATA[社区新零售:商超与便利店的社区之争]]> 过去,在社区市场,商超与便利店,分别你走你的阳关道,我走我的独木桥,而如今商超的阳关道变成了独木桥,而便利店的独木桥却变成了阳关道。商超和便利店这两个传统零售业态,以及社区这个此前不曾被重视的消费场景,在今年成为了新零售变革的先行者。

线下之争:便利店越开越多,商超越开越小

近一段时间,围绕商超-便利店大市场环境的发展已有足够多的讨论,这里就不再做复述,直入正题。我在之前《社区新零售:传统商超看得见的危机正在蔓延》一文中对传统商超的现状进行过整理评述,事实证明,大型商超的黄金时代已经过去,便利店的黄金时代正式开始。

根据联商网不完全统计,2016年全年大型超市业态关闭129家门店,实际关店数可能还远远不止这些。而根据中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合发布的《2017中国便利店发展报告》,2016 年中国连锁品牌化便利店门店数接近10 万家,市场规模超过1300亿元,行业增速达13%,开店数量及同店销售双双增长。

其中,越来越多的连锁超市都加大了在便利店市场的投入,除了农工商、华润、联华等较涉足便利店市场,推出了可的、苏果、快客、Vango等连锁便利品牌之外,大润发今年也推出了飞牛便利店。再加之互联网便利店和无人便利店的出现,今年的便利店市场扩张将加速井喷。

另一方面,传统商超在关店的同时,也在开店,而新开店的面积越来越小,社区店、精品店成为传统商超的市场扩张首选。例如物美社区店、永辉会员店,世纪联华city life等。

传统商超的开店策略调整出于多方面因素考虑,一来大店位置越来越稀缺,成本也不断上升,受线上商超冲击明显,聚拢人气的能力在不断下滑,已经进入明显的瓶颈期;二来小店更灵活,成本低,速度快,覆盖能力更强,新零售门店更有吸引力,且与线上配合度更高,可以更有效的利用配送能力抢占社区市场。

前不久,上任半年的沃尔玛大卖场中国业务总裁陈文渊首度亮相,在接受媒体采访时表示,接下来,沃尔玛每年会开设30至40家大卖场,紧凑型门店的占比将越来越高。而早在8月3日,沃尔玛首先在昆明和武汉同时新开了两家面积只有5000-6000平方米的紧凑型门店,这比以往标准的沃尔玛大卖场营业面积缩小近40%,这个面积以目前的网红超市盒马鲜生的面积相同。

对商超市场判断更为激进的则是华联综超,其干脆直接放弃精品超市,专攻面积更小的社区超市。而近期盒马鲜生也将尝试面积更小的社区店,10月份将开出一家800坪的社区店试点,根据试点情况,未来或将社区店的面积缩小到200坪。

在社区市场,商超便利店的混战已然打响。

线上之争:商超锁定线上市场,想利用配送服务与便利店抢市场

前面也提到连锁商超新店面积越来越小,其中一个目的就是为了化整为零的去覆盖更多的社区,这样既可以在线下吸引周边消费者步行去消费,也可以提升线上的配送能力,将配送时间缩短到半小时之内,进而更加深入到社区消费市场。

传统大型商超店的生意越来越难做是不争的事实,而天猫超市和京东超市大手笔砸钱也压缩了连锁商超的线上发展空间。连锁商超采取社区店的策略就是要利用点位优势提高自身的竞争力,防止未来完全被电商所牵制,而这种策略带来的更直接的市场变化就是会一定程度影响便利店的线上市场。

现如今,电商、商超、便利店的线上之争也非常混乱。京东超市、天猫超市在线上抢了传统商超的市场,而传统商超现在想利用线上去跟便利店抢社区市场,同时京东和天猫一方面在计划整合社区夫妻便利店,另一方面还在邀请各大传统商超站队。

如果说到线上之争,实际上,社区便利店的线上市场还未真正爆发,社区用户暂时还未习惯在线上购买便利店产品,不过已经适应了线上叫外卖,而外卖平台已经开始接入了商超便利类目,这个问题我在《社区新零售:外卖未来将充当什么角色?》做个探讨。

我在《社区新零售》这本书中,详细的介绍了过去几年社区电商消费市场的发展进程,直到今天,社区线上消费市场也还未到爆发期。社区零售店一般都是单兵作战,其无法同时具备线上营销能力和线下配送能力,一般的夫妻店只管着线下就已经很吃力了。

目前的连锁商超的线上能力要比猫超和东超弱,但要比一般的社区便利店强,所以,抓紧一点,连锁商超在线上还有一定的发展空间。

错位之争:经营重心不同,社区便利店与商超在争什么?

在传统零售时期,商超与社区便利店经营的重心不同,各自分工明确,商超主营生鲜、零食、日化,及大众百货等,社区便利店主营饮料、零食、鲜食,及日常用品等;传统商超之前主要是做单次大额交易的业务,社区便利店主要做小额高频次业务;商超解决的是用户计划性消费,社区便利店是用户即时性消费。

也就说在传统零售业态中,商超与便利店属于错位竞争,虽然二者存在竞争关系,但各自的经营重心不同。而在如今的社区新零售时期,传统商超越来越小,同时开始拓展便利店业务,这使得商超与便利店之间从关系从错位竞争转变同位竞争,二者的经营重心都放在了对社区商业的深入挖掘。这是与之前相比,社区新零售市场最大的变化所在。

若再进一步细分去看,连锁商超拓展社区商超产业链目的是要PK便利店、果蔬店、菜市场等社区零售业态,而强调鲜食经营的现代化的便利店本身是在PK快餐店、零食店,也就是说,连锁商超要挑战整个原有的社区商业结构。

(我们这里在谈论便利店时,默然把面积为200坪以下的夫妻小超市等同于夫妻便利店,而面积大于200坪的划归到社区超市范畴。)

这么来看的话,原有的社区超市将会最先遭受冲击,其既无法与同类面积大小的连锁商超主推的新型社区商超竞争,也无法与现代化的连锁便利店竞争。所以,原有的社区超市生存空间会被挤压,换个角度看,或许也能激发他们的经营活力。

既然社区超市不做改变的话,生活空间会被挤压,夫妻小超市或者夫妻便利店,不做对应的市场策略调整,生存空间也同样有可能会被挤压。当有大量的竞争者和资金进入社区新零售市场时,这个市场的竞争环境也将愈发激烈。

明年开始,社区新零售大环境下,商超与便利店的社区之争或将全面爆发。

文/王利阳 《社区新零售》作者

科技自媒体,社区商业研究者、创业者

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<![CDATA[社区新零售:外卖未来将充当什么角色]]>

在《社区新零售》这本书中探讨过一个问题,当我们在探讨社区新零售时,是否考虑过外卖平台在其中充当一个什么样的角色?如今的外卖已经不仅仅经营餐饮,也包含了商超便利的配送,外卖平台若向商超便利类目扩张,对其他社区经营者是个不小的挑战。

若“社区新零售”只是买得到、送的到,那外卖也可以解决

当我们谈论社区新零售时,首先想到的是如何将零食饮料、日化百货、生鲜水果卖给社区业主,而当我们谈论外卖时,想到的是购买餐饮填饱肚子。虽然社区新零售与外卖的主营方向不同,但二者之间的区隔门槛越来越模糊,外卖平台已经开始接入商超便利板块,成为社区新零售的参与者之一。

如果从场景角度考虑,社区是一个终端消费场景,而以餐饮为主的外卖只是里面的经营项之一;但如果从交易过程来看,零售无非是“买卖”,外卖平台本身具有强大的“买卖”能力,在其上接入社区便利店常见的零食饮料、日化百货也属正常的市场扩张行为。

所以,这里我们有必要进一步思考“社区新零售”究竟是怎样的一种存在。从线上端考虑,若社区新零售只重视线上的“买”和线下的“送”这两件事,那完全是外卖平台擅长干的事情。饿了么和美团外卖已经形成了强大的外卖流量入口,以及完备的配送团队,其他社区新零售参与者很难与外卖平台竞争,甚至会被外卖平台反噬。

严重点说,从购买便利店产品的便捷性和配送的时效性,如今没有任何一家便利店能与饿了么和美团外卖相抗衡,社区终端的消费流量入口已经被两大外卖平台垄断了,其他爱鲜蜂、闪电购等社区便利店平台可以勉强存活,但已没有机会达到饿了么和美团外卖的量级。

从社区001开始就已经表明,纯粹的线上社区零售业务的生意并不好做,在线上购物用户有很多选择,而社区消费单量也不是一个爆炸式的存量市场,需要运营平台一点一点去引导挖掘这个增量市场,这个过程熬死了社区001,熬垮了爱鲜蜂,以“养流量”的方式,经营即时性消费的社区市场,成本实在太大了。

“以单养单”,外卖平台发展社区零售业务要比其他人更容易

这两年垂直的社区便利店平台出现了不少,其中以社区001、爱鲜蜂、闪电购最具代表性,但这三家公司的日子也都不好过,其中最主要的问题就是社区消费市场的高频可持续的流量不足,而他们又不具备足够的烧钱补贴“养流量”的资本。

“养流量”其实就是养用户,当你的用户来了之后,你要有办法留住他,而且还需要刺激他频繁的使用你的产品,这样才能维持发展。可从实际效果来看,社区便利店平台养流量的能力要比外卖平台差很多,而且外卖平台在社区市场“养流量”的工作并不是蓄意为之,而是自然而然水到渠成的结果。

第一,外卖APP使用场景要变便利店APP多,无论是在家还在公司都可以使用;第二,饿了么和美团外卖分别握有支付宝和微信这两大超级流量入口;第三,外卖平台本身已经具备了强大日常单量;第四,外卖平台已经发展了完备的终端配送团队。所以,对于外卖平台拓展社区消费市场,其已不需要“养流量”,完全可以做到“以单养单”的健康发展。

“以单养单”也很好理解,虽然社区不是最大的外卖市场,比不上办公区和校园市场,但社区仍然是外卖的重要消费场景之一,而且也能带来稳定单量。也就是说,外卖平台完全可以凭借常规的餐饮外卖来维持正常的运营,包括线上平台和线下配送,已经形成了成本边际递减的规模效应。

对外卖平台来讲,拓展社区商超消费需求,是锦上添花的增量市场,他们可以以常规餐饮外卖服务来培育社区新零售其他的消费需求。所以,从这一点上,外卖平台去拓展社区商超便利市场要比其他垂直社区便利店平台更有竞争力。

掌握了线上消费流量入口,外卖平台会否垄断社区新零售?

虽然外卖平台的重心暂时还不在社区新零售市场,但作为行业从业者就不得不做好提前准备。如果饿了么和美团外卖坐实了对社区消费流量的垄断,那其他竞争对手该如何应对?近期美团新一轮40亿美元的融资就有一部分将用于拓展社区零售市场。

其实这是一个挺可怕的问题,与餐饮行业存在的不同店铺、不同餐品、不同口味的市场特征不同,社区便利店彼此间是严重同质化的竞争关系,如果线上流量被外卖平台垄断,到时候谁跟外卖平台的关系更紧密,谁就可以被放在最好的推荐位子,获得更大的单量,而维持这种关系的方式就是给外卖平台更多的扣点收益。

还有一点需要注意,线上的竞争将放大区域的竞争关系,外卖平台不仅有线上下单平台,还有线下配送团队,其不仅可以与500米范围内的便利店合作,还可以与3公里内其他便利店合作,外卖平台将放大线上的竞争,甚至会引起便利店彼此间的线上价格战。

若没有便利店愿与外卖平台合作,外卖平台完全可以进行自营,要知道便利店经营的食品饮料、日化百货用品是高标类产品,外卖平台只需建立一些覆盖半径3公里的社区仓,就可以截留线上的流量。这才是最可怕的,也应该引起天猫超市和京东超市的注意,如果社区新零售市场发展到这个阶段,那外卖平台将会直接与天猫超市和京东超市抢市场。

所以,若社区新零售只是买和送,那完全是外卖平台干的事情,其他竞争对手很难与其竞争,因为流量已经被垄断。好在,社区消费市场存在的根基并不完全依赖于线上,只不过现在发展到需要由线下向线上转变的阶段,而社区线下市场仍然存在,但对传统社区便利店而言迫在眉睫的需要学会更多的利用线上工具来提升自身的综合竞争力。

线上增量市场固然可喜,线下存量市场才是社区立足根本

线上的发展确实为社区消费带来了增量市场,例如之前外卖不发达时,若是肚子饿,家里煮两个鸡蛋也能解决,没有啤酒,忍忍也就一顿过去了,而现在手机下个单就可以解决。所以说,如果没有线上的便捷性,很多消费需求是无法转化的。线上的价值固然明显,然而社区终归是一个熟人经济市场,便利店老板与社区邻里的关系很重要,如果没有情感依托,社区实体店是做不过线上店的。

很多小区都不只有一家便利店或者小超市,当出现竞争者时,做生意就要靠维护老客户的关系了,因为(不考虑租客的话)社区内人群基本固定,就是做熟人生意,谁家的店能够与老客户更熟络,生意自然也就越好。在社区线上市场还未被激发时,线下传统便利店或是夫妻小超市就是用这种最传统的方式经营着,而且这种经营方式至今仍然存在。

从消费者的角度思考,我们在选择到哪个社区小店消费时,潜移默化的会受情感因素影响,感觉跟哪家的老板更熟悉,哪家的老板更友好就会选择到哪家消费。如果都不熟悉,那就看心情了做选择了,不过即便再不熟悉,像很多现代化便利店一样,都是店员在经营,与老板也没有什么感情交流,但总会有一家常去的店铺,作为心理默认的消费首选。

未来当很多便利店同时出现在外卖平台时,消费者仍然会把最熟悉的那家店作为首选,这就是老用户的价值(当然如果别家店铺有优惠活动另当别论)。所以,社区新零售不仅仅使市场竞争变得更加激烈了,同时也要强调“服务”和“关系”的重要性,外卖平台可以解决线上的买和送的问题,但提供不了更多直接的生活服务和人文关系,我在《社区新零售》一书中重点讨论过这问题。

一个比较好的现象就是,随着今年初便利蜂的走热,到之后的无人便利店的爆发,越来越多人开始更加关注线下零售业的变迁发展,同时也将更多的精力放到改造升级线下门店上,这种态度激活了线下便利店市场的创新积极性,有利于提升社区便利店的服务能力,增加社区线下店在未来的竞争能力。

无论是商区还是社区,新零售终归需要线上线下结合发展,社区的线下市场还有非常大的创新空间,例如天猫小店、永辉会员店、物美社区店等,线下社区的价值渐渐被更多的零售商认可并开始大力投入促其发展。

社区新零售未来将是商超-便利店在线上、线下全业态的竞争

在前面《社区新零售:传统超市危机正在蔓延》、《社区新零售:自己玩,还是跟别人玩?》两篇系列文章中已经分析过,社区市场将会出现传统商超、线上商超、连锁便利店、互联网便利店激烈竞争的局面,如今外卖平台也有可能会参与到这场竞争中来,社区这个“既熟悉又陌生”的消费市场随时都有可能爆发。

文/王利阳 《社区新零售》作者

科技自媒体,社区商业研究者、创业者

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<![CDATA[新零售两部分组成:线下体验零售、线上效率零售]]> 近期新书《社区新零售》发售之后,又写了一系列的新零售研究观察文章,总结发现,若按线上和线下来划分,新零售其实可以划分为线下体验零售,和线上效率零售两部分,这样理解新零售或许可以更简单直观一些。

新零售并不是为解决买的问题,其核心之一是“体验零售”

在前一篇《现在的新零售,三年后也将变成传统零售》内容中,我们探讨了不要盲目迷恋现在所谈论的新零售,现在的新零售过几年也会变成传统零售。前一篇内容不是要否定新零售的概念,而是提示大家理性认识新零售。

新零售是一个比较大的概念,涉及到的内容也必要广,包括销售、供应链、物流、仓储、营销、会员、配送,支付、数据等多个环节,很难一言概括清楚,每个人都还有不同的理解。这里我们探讨的是化繁为简的从直观感受层面理解新零售。

各参与企业对新零售不同理解的方向和角度,会影响具体的市场举措。例如,盒马鲜生被热炒了一年,让很多传统商超以为盒马鲜生就代表了未来商超新零售的发展方向,所以各大商超们纷纷效仿推出类似的商超升级店,如永辉超级物种、世纪联华的鲸选等等。

对于盒马如今的成绩以及未来的发展评述众说纷纭,究竟盒马能不能代表新零售呢?从体验消费的角度来看,盒马绝对算是为商超市场转型起了个不错的头。

在之前写的《社区新零售:传统商超看得见的危机正在蔓延》的内容中提到,传统商超的存在是为了解决消费者“买的问题”,所以货架设计完全是为了让消费者更多的购买而设计,恨不得让消费者把整个超市都买了,货架能多就多,能高就。

然后现在的消费者根本不存在“买的问题”,想买的东西可以通过多种方式,线上商超购买要比线下商超方便的多,线下商超要想赢回这些消费者,要解决的就是让消费者“开心的买的问题”。所以盒马以及其他新型商超则更加重视体验,货架不再那么密集、那么高,最具特点的是在超市中开设了(就餐)休息区。

“体验零售”:视觉体验、包装体验、结算体验、交互体验

盒马出现之后,新型线下商超的经营方式的出现明显的变化,体验感在线下商超场景构建中倍受重视。不只是盒马,世纪联华在杭州开店鲸选店(未来超市)的视觉体验要更为亲切。

在视觉体验上,放眼望去不再是高高满满的货架,灯光更为明亮,视觉空间很宽敞,很少见“满减”、“折扣”等广告物料,更没有超市大妈DIY的堆头了,看起来整齐很多;

在生鲜摆放上,也不再一味的采用堆叠自选再称分量的方式,而是加入量贩式的定量简易包装,使的货架效果更为干净整齐,也省去了排队称重环节;

在结算时,除了可以排队人工结算,也可以选择利用自助结算机器自主结算,盒马需要下载其APP才能自助结算,而鲸选则不需要;

关注度最高的地方还是生鲜加工和就餐休息区,让整个超市的消费交互方式发生了巨大改变,世纪华联的鲸选店提供了比盒马鲜更多的休息空间。

这些都是新型线下商超重视“体验零售”可以直观感受到的细节。

10块钱的东西卖12块就是新零售?新零售并不是坑冤大头

当然,也有很多消费者吐槽盒马等新型线下商超,很多商品的价格都要比普通超市贵了一点,这让一些消费者和围观群众误认为,新零售就是利用更精美的装修加上生鲜加工博取关注,然后将商品卖更高的价格。

事实上,卖高价并没有错,这是盒马、鲸选等新型线下商超的自身定位,他们的直接竞对不是大卖场式的传统超市,而是一二线城市中的中高档精品商超,服务的目标人群是有较强消费能力的白领群体,如果以大润发、物美、永辉等商超的价格体系去衡量这些新型商超,确实价格偏高,但对于那些精品商超的消费者而言,价格可以接受。

而且不只是盒马的定价如此,包括大润发、物美、永辉等各大传统商超都在推新型精品商超店,永辉的超级物种、天虹的sp@ce、新华都的海物会、步步高的鲜食演义、百联的RISO、大润发的优鲜、世纪联华的鲸选等,这些新型商超的价格体系都会比传统商超偏高一点。

传统商超业务的交易额和利润均已陷入瓶颈期,甚至还再衰退,所以大环境迫使各商超在新零售的形势下推新型门店,追求可提供更高利润空间的用户群体。

新型线下商超的商品均价要稍微高一点,其实也算合理。因为他们卖的不只是商品,还有体验,本来可以放更多更高货架的场地,他们却选择了降低货架摆放密度,商超内的各种烦人的广告也尽数砍掉,经营的商品加入了更多进口货,海鲜都是鲜活的,蔬菜是有机的,水果也是进口的,这样的超市就是服务那些消费能力较强的中产消费者,以及愿意消费的年轻消费者。

若说盒马算是新零售的样板案例,那宜家、无印良品算什么?

新型线下商超体验确实有新鲜感,所以吸引了一大批中产和年轻消费群体前去尝鲜体验,零售体验升级虽不是新零售的全部,但能说明中国零售商们的服务意识在进步。在消费体验上,盒马等线下商超已略微有点宜家的感觉,重新让商超成为值得闲逛和消费的场景,但差距也还是有的。

线下商超重视体验消费是非常重要的经营意识转变,这也得益于消费升级的大环境,中产崛起正在加速推动中国零售业的变革,国外线下为消费提供的配套服务还需要中国零售商们不断学习。

体验零售是此前中国线下零售市场最欠缺的短板,而新型线下商超已经开始重视体验零售,不过反过来思考,重视体验零售也并不是新零售的全部,不然宜家、无印良品等国外零售商岂不早就是新零售的代表了?

换个角度看,宜家、无印良品等公司,在中国市场取得的成功,算是对“体验零售”的实例证明,而盒马的成功则是更直观证明。刚才也提到,中国目前庞大的中产具有极强的消费能力,而且愿意为体验的附加值付费,所以从体验的角度挖掘零售附加值,是新零售商们在重点关注的细节。

互联网技术与仓储物流配送驱动零售业信息化、效率化

如今关注中国零售市场必须要结合线上来看,宜家、无印良品等零售商体验无可挑剔,但其线上能力,或许并没有中国互联网零售商们发达。若只比线下中国零售商们还难与宜家相提并论,但对互联网的利用和挖掘,绝对要强于后者。

互联网对中国新零售市场的作用无需多言,如果没有互联网,新零售也就不存在了。互联网在多方面都在提升零售的效率,从产品设计、材料采购、生产加工、出厂进仓、品牌营销、会员管理、销售支付、售后服务、快递配送等一系列的零售工作均有互联网参与。我们可以把线上的部分理解为“效率零售”。

马云提出新零售,其实就是为了重新挖掘或者说是重塑线下零售市场,新零售的主要战场是在线下,而互联网正被更多的用于配合线下新零售模式的探索发展,在这个过程中,线上主要充当的角色并不是销售渠道,而提升包括线上和线下整个消费市场零售效率的工作。

将线上的“效率零售”与线下的“体验零售”相结合,就组成了完整的新零售市场,我们在关注、研究或者从事新零售行业时,需要同时注重线上效率和线下体验的挖掘,缺一不可。

那些所谓的无人便利店,只是更多的强调互联网技术的体验,却缺少了人工服务的体验。我在《社区新零售》一书介绍过,在日本便利店是有人情味的存在,可以让城市奋斗的人有种归属感,而提供这种感受的正是那些便利店服务人员提供的“服务体验”。

零售业需要综合运用无人看守、自主结算等互联网技术,不能完全否定人工的价值。如果没有人工,便利店的最赚钱的鲜食无法运营,也无法像7-11那样通过便利店发展洗衣、金融等增值业务。

短期内,无人便利店吸引了很多人的尝鲜,而从长远考虑,没有技术、缺少服务的新零售都很难立足。

文/王利阳 《社区新零售》作者

科技自媒体,社区商业研究者、创业者

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<![CDATA[现在的新零售,三年后也将变成传统零售]]> 在《社区新零售》出版之前的这两三个月几乎走遍了杭州各大购物中心和商超,从直观的体验上来讲,除了盒马鲜生与世纪华联鲸选店有明显变化外,其他购物场景并未感受到与之前有什么变化。新零售的发展还需要一些时间。

零售若有新旧之分,现在的“新”也将是三年后的“旧”

最近走访调研时,在反思一个问题,马云提出的新零售虽然已经引起了整个零售界的震动,但零售若有“新”、“旧”之分,那现在大家做的新零售,三年后算什么?还算新零售?脑洞大一点,若站在三年后看现在,很有可能会觉得,如今我们所关注的“新零售”在那时已经成为了传统的旧零售了。

从概念影响力来看,阿里倡导的“新零售”要比苏宁的智慧零售,京东的无界零售影响更为广泛,但从概念的时代准确性来考虑,新零售有明显的时间局限性,对零售市场的变革表述稍显不够精准。当然,很有可能3年后再搞个“新零售2.0”、“新零售3.0”出来。其实,这个问题到是无关紧要,概念的作用本就是便于更多人理解和共鸣,马云提出的新零售概念已经达到了这个目的。

抛开概念问题不讨论。零售业的发展本来就是一直在进步,十几年前当屈臣氏在全国疯狂扩张时,其就代表了那个时期经营日化品类的新零售公司;同期苏宁、国美也在那时疯狂扩张,而那个时期苏宁可以代表经营3C家电的新零售公司;另外,彼时的商超产业也处于扩张期,毫无疑问沃尔玛、家乐福等商超是那个时期日用百货品类新零售的代表公司。

时过境迁,如今屈臣氏不再是先进零售的代表性企业,苏宁、国美忙着转型,而各大商超则在想方设法存活下去。零售业更新换代的速度越来越快,5年前的电商还是零售业的市场宠儿,如今电商都已经变成了传统电商。这里并不是要唏嘘那些过去各领风骚十数年的零售商们,而是以史为鉴的看眼下的新零售,很多自诩新零售的公司,眼下做的事情就是正确的么?

有人、无人根本无所谓,新鲜感过后,终归于成本与体验

无人零售的出现,让围观群众们兴奋不已,但无人零售就是新零售么?可以代表未来零售么?能或不能并不重要。目前几家所谓的无人零售只不过用了一些科技手段戳中了普通围观群众的兴奋点,其存在的各种槽点就不重复了,如果仅探讨有人无人的零售经营方式的话,那自动售卖机也是无人零售,而且已经存在很多年了。

换个角度思考,如果自动售卖机之前不曾存在,而是在如今新零售浪潮下出现的新鲜产物,那自动售卖机的市场和舆论影响力会不会远远强于那些所谓的无人零售店呢?从消费目的性来讲,有人、无人根本无所谓,消费者能买到目标商品即可,现在大家都在关注无人店,只不过因为对新鲜科技的好奇,新鲜感过后,真正是有人还是无人,需要从成本和体验的角度考虑。

在《社区新零售》一书中有探讨过一个问题,对于终端零售而言,零售服务中,人的存在价值,仅是解决交易末节的支付环节和补货问题么?答案显然不是。经营者从成本的角度考虑,无人店可以节省掉一定的人工,降低经营成本。然而,自助售卖机也是无人销售,而且要比无人店更灵活,市场布点的能力更强,经营品类也更多,只不过自动售卖机并不是新鲜产物,与高大上的无人店比显得太Low了,但自动售卖机的销售方式真的比不上无人店么?

另外,无人零售确实可以节省一定用工成本,但用人工并不代表人效低,例如一直被业界捧得高高在上的日本7-11。公开资料显示,2016财年,阿里巴巴利用3.6万多名员工,创造了427亿元的利润;与此同时,7-Eleven日本公司8000多名员工,创造了近百亿元的利润,人均利润与阿里相当,接近120万元/人。

7-11是那么好模仿的么?有关7-11与国内现代化便利店之间的差别我在《社区新零售》这本书中有过分析,前不久还看过一个数据比较有意思,在日本只有20%的人仅仅是出于购买商品的目的而去7-11,也就是说有80%的人去7-11不仅是为了购买商品,还会去7-11购买包括鲜食、金融、干洗、购票等服务,这部分工作没有人很难完成。

所以,有人还是无人,终归是成本与体验的问题。

无人货架也算新零售?算也不算

除了无人便利店,近段时间比较火的就是无人货架了,不少人认为无人货架是新零售的代表模式,好吧,新零售概念本来就是个筐,什么需要就装什么。说办公室零食的无人货架算新零售也可以,其充分挖掘了日益庞大的办公室消费市场,这是消费升级大环境下的增量市场,套上新零售概念也没什么。

有人不认可无人货架是新零售也无妨,无人货架有什么技术含量么?也没啥。其主要得益于移动支付发展,不需要安排人员找零了,再就是得益于白领群体综合素质的提高,不会白拿白吃。除此之外,无人货架也就没值得大惊小怪的地方了。办公室的消费需求还是值得继续挖掘的,但未来会不会是完全以无人货架的方式解决就不一定了。

我们在探讨“新零售”时,究竟在谈论什么?

在零售产业推陈出新的时间轴上,每个时期的新零售都会成为下个时期的传统零售,那么我们现阶段所谈论的新零售究竟是在讨论什么呢?如今的中国零售市场有点尴尬,一边是33万亿的社会商品零售总额,每年还保持着3万亿增长速度,另一边却有越来越多的经营者抱怨生意难做。

有一些线下经营者埋怨马云,是马云的电商让线下生意越来越难做;还有一些线下经营者怪房租,线下租金与越来越贵,一年到头就给房东打工了;另外也有一些线上经营者开始抱怨电商市场的生意也越来越难做了。所以,在整个零售市场日子都不太好过的大环境下,“新零售”出现了,让零售商们前一亮,趋眼之若鹜。

新零售概念下,年初便利店市场火了,无人店的出现更是火上浇油,之后无人货架又再添薪加柴,而阿里在背后大力包装推广的盒马鲜生更是成为零售行业的网红店,种种吸睛的零售变革,一下子让之前那些在零售市场痛苦挣扎的零售商们看到了新的希望。

中国正处于从发展中国家向发达国家迈进的过程,若不考虑人均的话,中国的一线城市已经与一些发达国家的一线城市无异。放在消费市场来考虑,中国人的消费能力越来越强,而且消费选择也越来越有质量,所以对商品的要求也越来越高。

换言之,如今的中国消费市场已经不是人傻钱多的市场,消费者有钱,而且愿意花钱,但不愿意当冤大头。参考发达国家的消费市场,随着制造能力不断增强,商品的价格应该越来越便宜,但相应的消费附加价值会越来越高。

例如,盒马鲜生,其主营的商超产品,价格很透明,若仅仅是购买这些产品,到处可以买,而且价格不贵,但为何有那么多人争相去盒马呢?除了它是现在的网红店之外,盒马挖掘到了消费的附加价值,也就是体验,通过不一样的消费体验让消费者接受盒马的价格体系和服务,其中盒马的生鲜加工区异常火爆,就是对商超消费附加值的深度挖掘。

简而言之的话,新零售并不是要巧立名目将商品卖的更高价,而是要让那些消费能力越来越强的中产们,心甘情愿的为商品的附加值付费。例如小米卖的是手机本身,而苹果卖的就不仅是手机,还有苹果品牌的附加值;顾家卖的是家具,而宜家卖的不仅是家具,还有购买家具体验的附加值。

文/王利阳 《社区新零售》作者

科技自媒体,社区商业研究者、创业者

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<![CDATA[社区新零售:自己玩,还是跟别人玩]]> “社区”曾经被认为很Low的市场,如今却成为各大零售商争抢的目标。O2O时代让社区市场火了一把,而新零售时代才算是让社区市场找到了更为可行的发展方向。社区O2O的含义更高,要包含社区新零售,但社区新零售却是更为现实的市场切入方向,社区新零售正在全面打开社区商业的大门。

一、社区新零售行业问题:人、货、场与趋势

现代零售业强调对“人、货、场”的挖掘与结合,新零售则增加了更多的科技产品与配套服务,这放大了人货场的结合空间。社区市场此前并不受重视,但当商圈经济被电商冲击的影响日益加剧,而电商市场本身又感受到了增长压力之后,社区场景成为各路零售商争抢挖掘的新兴市场。

了解目标社区,锁定目标人群

“投其所好”是零售业的最高境界,电商强调的千人千面精准营销皆是为消费者提供投其所好的选择。做到这一点最关键的要了解目标消费人群,电商只是通过线上数据层面对消费者进行判断,而社区一个具备“物以类聚人以群分”特性的生活场景,可以同时掌握一个群体的生活特性和消费习惯。

我在《社区新零售》一书中曾介绍过,传统的商圈经济需要人适应商户,电商经济则可以做到人与商户互相选择,而社区经济则是需要商户去适应人,所以要想挖掘社区新零售市场,就必须要先要了解目标社区的人群情况。如果是一个租客较多的社区,说明这个社区有更强的消费灵活性,如果大部分都是业主,说明这个社区的规律性和稳定性较强。

日化、百货、外卖、生鲜,需求在哪?

当我们了解我们的服务对象之后,才能更准确的为其提供商品选择。如租客较多的社区,一般对早餐需求较强,周末时外卖需求会爆发,如果是以普通业主为主体的社区,就更加适合做生鲜产品来满足家庭就餐需求。若从人群年龄结构划分,儿童较为集中的社区则需要优先发展儿童用户和儿童教育娱乐业务,如果是老年人较为集中的社区,就要有针对性的提供老年人服务。

日化、百货、零食等是传统社区便利店的必备产品,而外卖,生鲜则是在消费升级大背景下爆发出来的全新需求,这部分需求传统社区便利店很难满足。日式的现代化便利店,大幅度增加了包子、关东煮、快餐等鲜食占比,但并不适合目前大部分的生活社区,更加适合办公区和商业区街角。社区新零售不能盲目的过分创新,而是要结合具体人群的需求而提供对应产品。

社区新零售,将不再只是商品交易

前两点其实是最基本的商业准则,这里提出来只是提醒各位不要被“新零售”的概念影响了自己的判断力。社区新零售需要用新工具、新思维去拓展正在进行消费升级的社区市场,而消费升级不仅仅是买卖商品这一种消费内容。服务理念的转变是另一个需要重视的核心问题,这也是《社区新零售》这本书的核心论点之一。

在日本,7-11等日式便利店不仅提供消费品,还提供金融、机票、缴费等诸多生活服务,其更加强调的是服务,而不是销售。如果仅仅为了卖东西,那无人零售才是最好的新零售解决方案,社区是一个常态化的生活场景需要人文社交,所以社区新零售不能局限于卖“商品”,而是在零售基础上发展更多的增值业务,拓展整个社区商业,例如如今比较发达的快递代收、便民缴费等业务。

多重驱动力推动社区新零售发展

顺势而为可以事半功倍,如今无论是供给端,还是需求端,都在推动社区零售服务的进步。

技术驱动:无人店,大数据、自助售卖机、人脸识别,移动支付等;

网络驱动:电商、社交、社群、供应链、精准营销、信息系统等;

服务驱动:现代化便利店,精品便利店、配送服务、增值服务等;

体验驱动:装修风格、经营内容、场景空间、口味、品牌、速效体验等;

消费驱动:中产崛起,80、90后成长、消费能力提升,消费意识转变等;

竞争驱动:电商与实体零售的激烈交锋开始向社区生活场景渗透;

政策驱动:政府在年初工作报告中提出让电商进社区服务更多的用户。

不难发现,社区市场的变革正处于山雨欲来风满楼的态势,O2O更多的是停留在线上线下结合的概念层面,而新零售是多个层面共同作用的实际结果,是不可逆的发展趋势。另外,O2O主要强调服务业的机会,而新零售则侧重强调以零售业切入社区市场。有个很现实的现象,中国消费者目前仍不太愿意为多余的服务付费,但却热衷对商品付费,这是中国消费市场的现状,所以社区新零售或是切开整个社区商业的突破口。

二、社区新零售不是一门单打独斗的生意,一个人玩不转

传统的社区零售业态很简单,一两个人合伙或者一家人开一间店就可以了,可以开便利店、杂货店、五金店、水果店、蔬菜店、零食店、早餐店等等,但今后这种单打独斗的开店模式将会逐渐被淘汰。新零售中有一半是互联网的影子,而互联网所带来系统化、规模化效应将会促使社区竞争环境更为激烈。

低成本玩法:传统夫妻店只赚人工钱的生意经,越来越不灵了

过去最为传统的便利店基本都是一楼的商品房改造一下,然后进点货,一家子来经营,这种夫妻式便利店仍大量存在,非常普遍,这与房地产发展有直接关系。2000年后随着房地产行业的进步,开发商会开发独立商铺出售或出租。如今,随着租房成本不断上升,若不是自己持有的房产来开店,租店经营的方式越来越难生存。

传统夫妻式的便利店或者其他零售店,赚的其实是人工钱,店面少有装修,大多是弄几排货架,放几台冰箱即可,营收够一家生活支出即可。如果以成本角度考虑,自有房产的夫妻式便利店有足够的竞争力,但在消费升级的大环境下,消费者已经不满足商品交易的过程,其更加注重体验,包括店面的装修风格,服务态度,商品种类。这种需求下,单打独斗的夫妻式便利店很难做出适应性的调整,所以现在很多人选择加盟品牌便利店。

供应链难题:便利店、水果店、蔬菜店、零食店、早餐店,单店玩不转

房租只是诸多成本之一,零售业最关键的还是供应链能力。业界有评论认为,7-11的成功源于其强大的供应链管理能力,才做到以更少的人管理更多的店。目前中国社区零售市场的竞争暂时还未涉及到时效问题,供应链问题主要还是货源丰富度和采购价格,单店的采购能力和采购价格必然比不上连锁型便利店。

可以看到,在一二线城市,社区周边的水果店、早餐店都开始呈现品牌连锁化,越来越多的经营者选择加盟某品牌,这样可以获得稳定的供应链,更受青睐的产品,完善的会员管理系统,更有影响力的品牌,另外还可以卖更高的价格。其实,社区零售市场也有专门做夫妻便利店供应商的公司,可如今的社区零售市场已不是解决供应链问题就能生存下去那么简单了,还需要一整套的经营策略。

网络化难题:信息化、自动化、数据化、规模化,单店无法抗衡互联网

如果社区零售不能与互联网结合,就发挥不出线上价值,社区新零售一半的商业价值来自于线上。将所有产品信息化、供应链自动化、经营数据可视化化、销售能力规模化是结合互联网才能做到的事情。一般的夫妻便利店没钱也没决心做店面改造升级,也没有技术做到这一点,前不久炒的比较热的天猫小店全是由天猫方面来操盘进行的。

社区新零售并不是弄个微信群,再弄个微信公众号,或者加入一些互联网便利店平台就能做的,要想更好的利用互联网为社区零售业提供服务,需要有持续的技术支持,而这背后的投入难以估量,需要阿里、京东这样体量的电商巨头才能够承受。一般的互联网创业公司很难做好整个社区便利店全套的网络系统,对社区便利店的整合会是像外卖行业一样烧钱的事情。

扩展空间小:代收快递可获客,但难获利,自己玩社区增值空间小

另外,前面一再强调社区新零售不仅仅是商品交易过程和体验的升级,更是零售业与服务业的结合延伸。比较常见的快递代收服务只是其一,且其并没有多少技术含量,便利店通过代收快递来增加人流量,但代收快递并不是一个可以创造实际利润的增值服务。

在《社区新零售》这本书中介绍了很多社区商业可拓展的增值服务,阿里以零售作为消费入口,发展了很多其他业务,而社区也可以以零售为入口去拓展其他增值业务,例如金融理财、二手交易、便民缴费、上门到家、汽车服务等。增值服务需要体系内的流量相互转化,而单打独斗的夫妻式店根本做不到这一点。

三、巨头争相抛出橄榄枝,社区新零售即将进入红利期

互联网市场竞争的往往能带来一波红利期,而社区市场或将成为下一个爆发的红利市场,随着新零售市场持续升温,社区已经成为天猫和京东必争之地,京东宣称未来5年拟在全国开设100万家便利店,一半在城市;而天猫针对社区市场的智慧小店“天猫小店”已经正式落地,预计本财年内将打造超过1万家天猫小店。

天猫、京东大手笔整合夫妻店,激发市场红利

今年天猫小店和京东便利店都仅仅是试水预热,预计明年二者将会产生直接的碰撞,到时候就要看谁给的条件更优惠了。以现阶段二者的发展规划来看,京东想做量,而天猫想做质,暂时还不好说孰优孰劣,但对社区零售业的经营者而言,这绝对是一个好机会,与其单打独斗,还不如承接两大巨头的橄榄枝,前期会有很多福利政策,甚至又是一次刷单致富的好机会。

大环境迥异,中国互联网和电商如此发达,经济、人口结构及生活习惯与日本差异明显,所以中国的社区新零售业态注定不能照搬日本便利店模式。在日本,社区市场可以创造出7-11、罗森、全家这些终端零售的巨头,在中国这个14亿人口市场当然也有同样的机会,而阿里和京东都不想错过这个市场,也不想让零售业出现新的巨头。

猫超、东超奔千亿,传统商超想重夺社区用户

阿里和京东对社区市场的影响需要结合整个商超市场来看,在前一篇《社区新零售一:传统商超危机正在蔓延》中探讨了传统商超遇到的经营危机。实际上,传统商超与社区便利店服务的是同一类人群,只是各自适用于不同的场景,传统超市是计划型消费场景,而社区便利店是即时性消费场景,然而猫超和东超搅浑了社区零售这池子水。

如今有一些传统超市已经将目光锁定在了社区市场,物美以线上多点APP为切入口,但物美早就开始尝试便利店业务,同时也在杭州尝试开社区精品店;大润发除了拓展线上飞牛,干脆在社区开起来飞牛便利店;永辉也在社区周边开设了多家会员店来服务社区用户;而华联综超干脆直接抛弃传统超市业务,转型专注发展社区生活超市;苏宁在开了线上超市和线下实体超市之后,也在南京开始尝试苏宁小店来拓展社区市场,传统商超已不得不重视社区市场的价值。

品牌连锁便利店在一二线城市加速扩张

中国连锁便利店品牌地域特征明显,例如四川红旗,江苏苏果等,这两年正值一二线城市连锁便利店扩张的黄金时期,美宜佳、红旗连锁、十足等便利店,以及7-11、全家、罗森等日式便利店都加快了开店速度,诸多二线城市连锁便利店品牌也在提速,便利店市场已呈现爆发态势,而吸纳整合传统的夫妻便利店是提升扩张速度最简单直接的办法。

按照日本和台湾的经验,当人均GDP达到5000美元时,便利店行业将进入快速成长期。根据中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合发布的《2017中国便利店发展报告》,2016年中国连锁品牌化便利店门店数接近10万家,市场规模超过1300亿元,行业增速达13%,开店数量及同店销售双双增长。不过,目前来看,鲜食占比较大,零售价格相对较高的现代化的便利店并不完全适合所有社区场景,更适合白领聚集的区域或者消费能力较强的超一线城市。面对即将爆发的社区新零售市场,连锁便利店是不会错过的。

其他互联网创业公司纷纷进入社区市场

除了阿里和京东之外,还有大批互联网公司想要进入社区市场,从最早的社区001,到顺丰嘿客、苏宁小店,到爱鲜蜂、闪电购、在家点点,再到中商惠民、掌合天下等一大批互联网和零售公司以及大型物业公司等都在觊觎社区消费市场。早在社区O2O时期,就有诸多公司盯上了社区市场,然而之前业界对社区市场比较陌生,而且市场本身也并不成熟,所以导致很多公司盲目进场而已失败告终。

如今新零售市场爆发,互联网门店、无人门店等新型零售业态引爆了整个互联网行业,吸引许多互联网公司落地开店的浪潮,例如便利蜂、猩便利等多家互联网背景的公司加入战局,而社区则是这些公司主要的战场之一。不过,这些没有经历过前一轮社区O2O市场洗礼的互联网公司并不不能深刻体会到社区市场中存在的各类问题,对于他们而言,与更懂社区市场的公司合作共赢或是更为稳妥的扩张方式。

社区商业的潜力还未真正激发,其背后还有诸多值得挖掘的增值服务发展空间,如果对社区商业感兴趣,推荐参阅《社区新零售》一书。未来的社区新零售市场竞争,肯定不是一个人能玩的转的,甚至不是一家小公司能玩的转的,它将涉及到供应链、营销体系、仓储配送体系、生鲜冷链体系、产品开发迭代、品牌形象设计、大数据分析、无人零售、增值服务等一系列的相关问题,零售是最底层的行业,也是最具入口价值的行业,社区新零售市场有非常大的成长空间。

文/王利阳 《社区新零售》作者

科技自媒体,社区商业研究者、创业者

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<![CDATA[阿里、腾讯、网易,在线音乐?如果音乐只能在线]]> 正当围观群众对腾讯音乐与阿里音乐版权互换合作而替网易云音乐担忧时,国家版权局的出面干预又让事件出现了神转折,腾讯音乐的收网计划或是会因此延期了。

神转折,国家版权局出面,网易云音乐迎来转机

众人本以为在与阿里音乐达成版权互换合作之后,在版权和用户量上有绝对优势腾讯音乐似乎要成为在线音乐最后的大赢家时,没想到国家版权局去出面约谈了腾讯音乐、阿里音乐、网易云音乐、百度太合音乐主要负责人,要求全面授权广泛传播音乐作品。

 

在前一篇内容《版权合作,腾讯音乐与阿里音乐,各有所思》中分析了腾讯音乐与阿里音乐有相同目的和不同的想法才促成了这次合作,其中一点是二者默契的针对缺乏版权的网易云音乐展开版权竞争攻击。

不过,国家版权局需要从大局出发,若是任由腾讯音乐和阿里音乐利用各自的版权联手垄断在线音乐市场,包括网易云音乐在内的其他大部分玩家都会被淘汰出局。国家版权局在15年开展的版权秩序专项整治工作的目的是引导业界尊重版权,让市场健康发展,而不是为虎作伥地帮助那些拥有资金实力的公司通过采购独家版权的形式达到资源垄断的目的。

所以,此次约谈各在线音乐公司负责人时,版权管理司负责人特意指出了哄抬价格抢夺独家版权这件事,虽然没有直接点名,但很明显是在敲打腾讯音乐和阿里音乐。这次约谈最大的受益方的无疑是前一刻还被腾讯音乐与阿里音乐联手搞得措手不及的网易云音乐,同时也给了多米、咪咕等其他在线音乐公司更大的生存空间。

另外,这次约谈也提到了在线音乐侵权问题,这也算是对近期腾讯音乐与网易云音乐版权诉讼是一次回应。总体以各打50大板的方式,提醒一下各在线音乐公司的市场作风要有尺度。

腾讯音乐,狂买赢在最后;网易云音乐,产品输给版权

此次约谈受到影响最大的莫过于是腾讯音乐,若是没有国家版权局出面干预调解近期在线音乐市场的版权合作与纠纷的话,腾讯音乐在与阿里音乐达成版权互换合作之后,已彻底站稳行业第一的位置。如此成果主要得益于过去两年腾讯音乐采取了最为高效实用的“狂买”战略。

 

经过不断大手笔采购独家版权,又用了一连串的资本运作吞下了酷狗、酷我之后,独立出来的腾讯音乐估值以达到了100亿美元,同时将老对手阿里音乐远远的甩在身后,另外再利用版权优势全面压制正在崛起的网易云音乐。

腾讯音乐过去两年取得了长足的发展,眼看就可以牢牢锁定胜局,但在这次约谈之后,不得不暂时收敛一些。

网易云音乐过去两年快速成长,业界有目共睹,优质的产品交互体验捕获了大量的忠实粉丝用户,而句句扎心的音乐评论成为网易云音乐独特的亮点所在,在今年上半年完成7.5亿元的独立融资,网易云音乐的估值更是达到了80亿,成为中国互联网行业又一新晋独角兽企业。

2年前腾讯音乐大力扶持网易云音乐发展,向其授权了100多万首独家版权代理的歌曲,为当时正处于上升期的网易云音乐起到了极大的帮助。时过境迁,如今腾讯音乐又与网易云音乐成为直接的竞争对手,并在今年不断发生版权纠纷,缺失优质版权已成为网易云音乐难以回避的桎梏。

 

若没有国家版权局的出面调解,网易云音乐完全有可能会被腾讯音乐与阿里音乐联手做掉了。

初心不得人心,可惜、可敬的阿里音乐想要重来

其实,若从音乐产业健康发展层面来讲,腾讯音乐以大开大合的方式迅猛成长成为如今在线音乐市场中的最大赢家并不值得过多称赞。

虽然腾讯音乐尊重版权并给版权方带去更多的收益,但其也用资本手段破坏了版权市场的良性发展,更核心的问题是腾讯音乐此前主要服务的是音乐明星们,那些更为需要关爱的底层音乐人很少有人受益,中国的音乐产业仍然是明星至上。

这两年的阿里音乐虽然发展有明显退步,不仅自主阉割了用户量过亿的天天动听,将其改成不伦不类的阿里星球,同时也把当时上升势头不错的虾米给搞砸了,导致在产品品质层面彻底输给了网易云音乐。

然而,不可否认的是,阿里音乐是所有音乐平台中最为底层音乐人着想的公司,这或与高晓松和宋柯本身就是音乐人有关。实际上,在高、宋入职阿里音乐之前,阿里先是采购了滚石唱片、相信音乐、华研音乐等知名唱片公司的独家版权,但在此之后突然对音乐版权失去了兴趣,转而投入大量精力去挖掘新歌手,请来高、宋也是为了帮助更多年轻音乐人成长。

 

按照阿里音乐当时的逻辑,挖掘培养新人的成本要比采购版权更低。高、宋二人入职之后也不想用那些常规市场的俗套玩法,所以先后尝试过音乐人管理模式,探索过音乐淘宝等全新玩法。创新总是有风险的,阿里音乐的战略初心是为更多底层音乐人谋出路,但市场并不买账,阿里音乐未得人心,至少未能打动听众们,所以最终导致天天动听和虾米音乐的节节败退,用户大量流失,以致沦落至此。

阿里音乐的发展还是挺让人遗憾的,但市场就是这么现实。在与腾讯音乐达成版权互换合作后,昨日阿里音乐CEO张宇发出内部信,表示未来将从三个方向重构音乐行业基础设施。

 

说句实在的,在线音乐市场很难玩不出更多花样了,之前高晓松想折腾一些新玩法,最后把自己给折腾隐退了。阿里音乐的全新战略,无外乎还是加强版权,挖掘新人新音乐,再就是发挥技术能力的市场化运用,基本可以看做是2年前战略的升级版,当然还有一点不同需要特别指出,这次阿里音乐的战略没再提与电商结合的问题,至于原因,不说也明白。

在线音乐?如果音乐只能在线上......

回过头来看,阿里音乐两年前的尝试方式挺值得让人敬重的。当时对阿里音乐的战略方向并没什么感觉,但近期因为自己做的自助终端项目在与酒吧、Livehouse等场景方以及一些音乐产业链相关人士谈合作后深有感触,大多数不出名的音乐人日子并不好过,全国各地串串场,接接商演,音乐节上露露脸算是不错的了。

当我们把目光都聚焦到在线音乐市场时,线下音乐却一直未能有效重视起来。所以我们不禁要反思一个问题——“如果音乐只能在线上......”。如果音乐只能在线上,无疑是一件可悲的事情,在线音乐丰富我们的生活“节奏”,但现场音乐能够与我们的灵魂“共鸣”。

近期在与杭州知名的老牌LiveHouse酒球会谈合作,所以特意多收集了一些他们的信息,前不久二更给他们做的一期视频有些让人动容。酒球会老板王涤经营这间LiveHouse 7年多时间,李志、马頔、低苦艾……几乎中国所有的独立音乐人都曾在他的场子里会演出过,但这是一间不赚钱并且一直在赔钱的场子。能让老王坚持下来的是对音乐的热爱,他说:“这辈子或许没赚到钱,不是一个享清福的人生,但是多尽兴啊!”

 

杭州并不是一个音乐发达的城市,在酒球会开业最初的几年,全杭州只有这一个场子可以提供给独立音乐人表演,可观众并不多,而且LiveHouse并不像嗨吧那样,可以靠酒水赚钱,酒球会的目标人群多是一些年轻的学生和白领,所以很难靠酒水获利,老王一直靠台球的收入维持LiveHouse的生存,期间几经周折还发生过很多事情。

其实在线下类似老王这种对音乐有追求的人还有很多,过去线下音乐市场的残酷不能给他们带来美好的生活,不知腾讯近期推出的三年让音乐人收入五亿元的战略规划中,包不包括老王这类服务于音乐人的音乐人。

所以,现在回过头来看,不能过于苛责阿里音乐,虽然丢了市场,但其当时的战略决策值得钦佩,至少其很早就站在了底层音乐人的角度来思考问题。

最后希望阿里音乐可以拿出更多的费用把“寻光计划”更全面地落实推动下去,让更多的在线音乐听众们走到线下,让更多的独立音乐人走到台前,至少杭州这座互联网名城,需要更多的音乐来带动年轻人的发展节奏。

 

文/王利阳

自助终端、共享经济创业者;科技互联网自媒体——科技不吐不快;社区商业研究者,创业公司顾问;新书《社区新零售》即将出版;

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<![CDATA[版权合作,腾讯音乐与阿里音乐,各有所思]]> 没想到阿里音乐与腾讯音乐达成了百万曲库互换协议的消息,让不少人开始为网易云音乐担忧起来。对正处于上升势头的网易云音乐而言,这或许不是一个可以决定其生死的坏消息,但确实也不是一个好消息。

腾讯音乐与阿里音乐的版权合作多少都会对网易云音乐会构成影响,反过来或许也是因为网易云音乐的强势崛起促成了在各领域都针尖对麦芒的腾讯与阿里达成了这次合作,当然这最多只是其中的一个原因,AT在音乐领域的合作肯定是出于多方面的战略考量,不会全然是特意针对网易的斗地主。

·版权互通,便于变现

前两年的在线音乐独家版本之争,给用户带来不小的使用困扰,需要下载不同的APP听音乐,这种交互体验不仅降低用户体验也影响付费意愿。而在版权互通之后,一款音乐APP即可听到几乎所有音乐,这有助于激发更多用户的付费意愿。2016年我国整个数字音乐产值高达143.26亿元,同比增长39.36%,中国在线音乐付费服务市场还有非常大的空间可以挖掘。

·合作可降低版权价格

随着国家对版权保护加强,音乐版权费也水涨船高,腾讯在音乐版权上大手笔投入,号称已占有中国总曲库的90%,其背后更是投入几十亿采购版权,尤其是前两年阿里和百度起到了不小的抬价作用。在国内在线音乐市场难以盈利的背景下,彼此再一味的抬价对谁都不利,只会放大版权方的收益,对在线音乐市场健康发展并不是好事,版权合作才是符合现状的出路。

·联手做掉网易云音乐

如果从整个行业的角度出发,腾讯音乐与阿里音乐达成版权互换协议,完全可以带上网易云音乐一起玩,但二者却将其排除在外。这么做除了网易云音乐自身并没有太多可资源互换的价值版权外,另外的原因多半就是出于竞争关系的考虑。目前网易云音乐是腾讯音乐最大的竞对,近期二者还因版权对簿公堂,而在被网易云追赶反超之后,阿里音乐也不想让网易云音乐这么一直顺风顺水下去。

·阿里打算重夺主动权

本来手握虾米音乐和天天动听的阿里音乐有两张好牌,但这两年却迅速滑落,甚至已被网易云音乐挤到行业第三的位置。艾瑞发布的《2016年中国在线音乐行业研究报告》显示,腾讯新音乐集团覆盖90%排名第一,网易云音乐覆盖70%紧随其后,阿里音乐覆盖20%位居第三。阿里有必要重振音乐业务,音乐与其泛娱乐战略直接相关,与腾讯音乐合作并孤立网易云音乐是短时间重获市场的一种手段。

·腾讯想通吃在线音乐

这两年阿里音乐的战略失误给了腾讯音乐快速成长的空间,对腾讯音乐而言目前最后一块短板就是阿里音乐手中那部分版权,在获得这部分版权之后,腾讯音乐有QQ音乐、酷狗、酷我三大用户量过亿的音乐播放器,基本可以坐稳在线音乐市场第一的位置,也更有利于腾讯音乐接下来的上市工作。另外,与阿里音乐建立版权合作,同时切断与网易云音乐的版权合作,短期内腾讯音乐将没有可以对其构成威胁的竞争对手。

然,腾讯与阿里的合作未必牢固

从眼下的情况来看,腾讯音乐与阿里音乐有共同的目标、共同的竞对,但从长远来看,双方之间的合作并不是牢而不破的,毕竟腾讯音乐与阿里音乐是更为直接的全产业竞争对手,阿里音乐选择暂时化干戈为玉帛,目的是获得喘息的机会重新崛起,而腾讯音乐又岂会让阿里音乐那么容易的再对其构成威胁呢?

竞对之间的战略合作都是暂时性的,15年时,QQ音乐也与网易云音乐达成了战略合作,

当时QQ音乐的主要竞对是阿里音乐,然而时过境迁,如今网易云成了腾讯音乐的最大竞对,而阿里音乐却成了腾讯音乐的战略合作伙伴。

换句话说,腾讯音乐与阿里音乐的合作是搞不死网易云音乐的,最多是打击一下其发展势头,二者之间的合作究竟能维持多久还得看整个市场的变化走向,没准过不了多久阿里音乐与网易云音乐有个新合作也说不定。

三国权谋深入人心,因为它实用,千百年来都符合社会现实。

文/科技不吐不快

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<![CDATA[别纠结概念,共享经济在于谁能抢占更多“资源”]]> 从概念、模式、产品、市场以及各类延伸,共享经济发展至今不能再用单一的“共享”概念来解读,其已成为一种基础的商业逻辑,而不是固化的市场概念。另外,也不要再纠结C2C高尚,还是B2C高效,应该从更高层次的“资源”角度来理解共享经济。

别纠结概念洁癖,共享经济已成一种基础商业逻辑

在讨论什么是真正的“共享经济”之前,需要先问,都是什么人在纠结什么是真正的“共享经济”?什么是真正的共享经济是一个理论者举旗自嗨,围观群众吃瓜吐槽,实干者不削一顾的问题。

不少人在纠结共享单车、共享充电宝等一众共享项目根本不是共享经济,“真正的”共享经济应该是“C2C”模式Uber、airbnb、滴滴这类公司,也有很多投资人和创业者站出来表态,他们根本不管关心究竟该如何定义共享经济,只要有用户、有利润、有未来,就可以了。

事实也是如此,真正在一线做事的人,谁会在意概念的正确性,能当饭吃么?C2C和B2C需要根据项目情况而定,房子、车子这种大资源型的项目适合C2C、单车、充电宝、雨伞这种高标低价的产品更适合B2C。

更深层的探讨,B2C与C2C共享模式之间存在“资产成本”、“管理成本”这两个“成本差”。

当资产成本>管理成本(远大于)时,适合C2C运作模式;

当资产成本<管理成本(远小于)时,就适合B2C运作模式;

共享经济也必须要符合最基本的商业规则,营收-成本=利润,用什么方法做什么事,做事的人都算过账,而不是在一直研究理论概念。又不是做科学研究,常规市场概念的纯正性根本不重要,黑猫白猫抓住耗子才是好猫,以上观点其实已有不少人说过了,但还是有媒体纠结真伪共享经济这个问题。

 

此外,伴随舆论媒体对共享经济的炒作、追捧、质疑和纠结产生了一个比较有意思的现象,共享经济已成为街头巷尾、各行各业、老少皆知的商业逻辑,共享经济的舆论影响力,在从自媒体转型成为一线创业者的过程中深有体会。

在跟合作方以及一些朋友介绍我的项目时,本不想蹭共享经济的概念,最开始都先介绍我是做“互联网场景自助XX”的,然后吧啦吧啦一堆,对方似懂非懂,最后我直接说是“共享XX”,对方认真的点点头表示他懂了。更有甚者,没等我把项目介绍完,他直接就说这是“共享XX”呗?我也只能无奈的点点头。

把这个情况放大来看,其他项目为何都纷纷给自己贴上共享经济的标签,因为舆论媒体一直都在讨论或质疑共享经济,给项目贴上一个“共享XX”标签就会火,例如共享马扎,说互联网马扎、O2O马扎、马扎租赁现在还会有人关注么?套上个共享的壳就是为了博取眼球,这个道理大家都懂。

与前两年的O2O相比,共享经济是更为完整的商业逻辑,而不只是概念。一提O2O,很多人只知道是线上线下结合的项目,但究竟怎么赚钱需要介绍半天,而一说共享经济很多人可以立刻get到“大众服务”、“常见用品”、“小额付款”、“分时使用”、“服务押金”、“规模效应”、“场景消费”等几点,可以省去很多介绍项目的口舌,更深层的是大众已对这个市场逻辑有足够的认知了。

共享单车、共享充电宝等项目一直被质疑是披着共享经济外衣的伪共享,实质是分时租赁。有人说共享经济是所有权和使用权分离,分时租赁不也是所有权与使用权分离。

其实还是刚才讨论的问题,概念根本不重要,就算共享单车、共享充电宝是分时租赁又如何?我们可以换个角度理解,互联网放大了分时租赁的商业价值,让其逐渐演变了现在共享经济的商业逻辑。

共享单车的成功很那么复制,共享经济实则是资源经济

以上说的这些,是从媒体评论角度来看共享经济的发展与演化,而作为直接的创业者之后发现,要在共享经济市场立足根本是资源的获取或运作能力。之前的共享经济焦点一直放在商业模式、用户需求、市场规模、社会现象等问题上,而在往产业链前端去看,需要探讨的是“资源”的获取能力。

共享单车,最强的一点是挖掘到了免费的道路公共资源,优点在于公共用地无需支付点位场租费,而且赶上政府支持互联网发展默许,其才有如今足够大的生存空间。反过来看,陆续有城市叫停共享单车投放,原因正是城市公共交通用地不足,已无法承受更多的共享单车,所以共享单车市场的竞争不只补贴,更主要的是谁能占据更多的场地资源,不给后来者留逆袭的机会。

 

共享充电宝,比较聪明的地方是发现了碎片化的充电需求,而桌面和小机柜式的小体积产品很容易进入到一些小场景之中,这些小的场景方也非常愿意合作,而且还以免场租的方式支持。最近共享充电宝公司开始计划跟合作场景方进行分成,以建立更稳固的合作关系。美团做共享充电宝被认为是狼来了,原因是其手中有足够多的商户资源,让竞对感到紧张。

滴滴被认为是最纯正的共享经济模式,但滴滴却打了很多支持者的脸,当滴滴对市场形成垄断,已露出贪婪本质,各种加价被吐槽。从商业角度,滴滴毕竟是商业项目,不是公益项目,加价很正常。这也表明所谓C2C共享并不意味着价低质优,说到底还是商业问题。滴滴最初以诱之以利的方式,吸引了大量的私家车资源,最终用这些资源来给自己变现。

以上都是运作比较成功的共享项目,他们的共性都是成功获取了足够多的市场资源,分别是公共资源、商业资源和闲置资源,这种利用资源洼地获取市场的项目比较难得,一旦有所突破很有可能就是大项目。

例如共享停车,鼓励一些有车位资源的园区、空地、社区、私家车车位共享出来变现,这件事的商业逻辑是通的,而且市场需求非常强,最大的难题是获取资源太难,很多资源方有各种原因不愿意把车位空间拿出来共享。

  

在共享经济市场,基础核心就是获取更多资源,而最难的也是获取资源。当然,其实各行各业都是如此,中国本身就是一个关系资源型社会。资源变现才是最稳妥的商业变现手段,从零起步创业最大的难题其实是解决初期资源匮乏的问题。

回到正题,共享经济市场中,最容易获取的资源是商业性资源,一般给场租就能进,不过如今线下商业点位资源越来越少,而且价格越来越高,这一点在之前的《聪明一时的自助终端,正在被线下场景方割韭菜》介绍过。另外,最难获取的是公共资源,主导权都在政府和事业单位部门手里,这就非常依赖关系资源。

例如共享洗衣,其实这个项目差不多10年前就在很多大学校园内出现了,只不过那个时候的支付方式不是移动支付和是储值卡,但与共享洗衣的运作方式如出一辙,这个项目就严重依赖于与校方后勤部门的关系,谁能做这个事,不完全是招标决定,而是关系决定。再比如,有的办事大厅里放置了饮料贩卖机,这个点位也不是谁都能放进去的。

所以说,共享经济实则是资源经济,主要考验的是如何运作得到更多的项目资源,有些是可以利用钱来解决,有些是利用品牌形象来解决,更多还是靠人脉关系来解决。再获取了足够多的资源之后,共享经济才会显现出足够强的市场价值。

因为共享经济的底层商业逻辑之一是大众用户层面的规模经济,而实现这种规模经济的方式有两种,第一种是完全基于互联网的线上产业,没有空间边界,而第二种就是以共享单车为代表的基于线下的实体产品服务共享,是有空间边界的,所以要实现规模化市场价值与未来价值最大化,就需要获取更多的项目资源。

在B2C共享经济发展方向,产品技术根本不是问题,但想成功复制共享单车模式却很难,获取点位资源是最难的事,想低成本获取点位资源就更难了。反过来讲,目前共享经济市场环境还不够开放,不是随便一个逻辑没问题的共享项目就能做成,需要有操盘能力的人与有资源能力人的结合才更容易在项目初期取得市场突破。当然,最终还需有条大腿可以抱。

 

文/王利阳

现职:自助终端、共享经济创业者

原职:科技互联网自媒体,社区商业研究者,新书《社区新零售》即将出版

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<![CDATA[聪明一时的自助终端,正在被线下场景方割韭菜]]> 从科技自媒体正式踏入物联网自助终端市场创业已有一个月时间,我的项目进展整体还不错,但当中遇到了一些行业现象级的问题,小结了一下并拿出来分享,这也是正在爆发的自助终端市场的一线情况。

 

想从线下场景获取流量、赚取暴利,变难了

近几个月,科技媒体们先后讨论过共享充电宝、照片打印机、夹娃娃机、迷你KTV、自助按摩椅,以及各类自动贩卖机等,实际上市场中的自助终端产品已不只这些,例如自助拍照机布点也非常广,但似乎没什么人讨论,还有一元夺宝线下版产品也在部分商场出现,另外还包括我在做的自助终端产品(正式宣传还没启动,暂时低调处理,只讨论行业)。

从流量角度看,当互联网流量基本被垄断之后,互联网行业的创业创新都开始聚焦在线下寻找机会,例如照片打印机的微信吸粉功能,就被当成一个获取线下流量的入口,部分夹娃娃机、饮料自动贩卖机也提供了类似功能。

从利润角度看,最初夹娃娃机被广泛关注,主要是其博彩性质所产生超高营收能力。而近期较热的迷你KTV、自助按摩椅项目,是从时间碎片化为立足点并切入到线下场景之中,其较高的单次服务定价引起了不小的争议。

从风口角度看,共享充电宝被资本当成是共享单车之后又一个线下入口级的产品,所以短期内吸引了大量的资金涌入,并促使其在线下诸多场景之中迅速普及。

实际上,分开来看,以上产品分别都被媒体广泛关注过,都是有目共睹热点项目,然而若把这些项目放在一起来看就会发现,如今线下自助终端市场已经变得越来越臃肿,各类产品严重饱和以致过剩,之前线下场景的空间红利正在消失。

 

自助终端混战,线下点位在加速成为稀缺资源

对于普通人来讲,商场、电影院、地铁、景区等场所似乎有用不完的空间,但实际上每个场景在建初期都会有规划,虽然后期也会开发一些空地空间,但这些空间中大部分已经被夹娃娃机、自动贩卖机、迷你KTV、自助按摩椅、共享充电宝、照片打印机占据,很多过去不起眼的点位现在月租都能创收千元以上。

如今的自助终端市场处于同业相争,跨界混战的局面。这造成的最直接的后果就是线下可利用的空间资源越来越少,最初我在刚有创业想法时,判断5年后线下场景将会成为稀缺资源,但随着项目前期筹备对行业关注更深入发现,这个时间很有可能会缩短到3年,而当真正启动项目做BD时发现,按照目前的市场态势,这个时间或许用不上1年。

线下空间点位成为稀缺资源意味着什么?意味着后来者的机会越来越少,未来某些看似不错的自助终端项目会因为没有位置而无法在场景中布点。

当然,已经在线下布点的产品绝大多数都是租约合作,所以理论上有机会等其他项目租期到了之后再取代它们,但实际上对于互联网创新项目而言,最大的成本就是时间成本,等个半年意味着有可能错过最佳时机,进而会有更多人抢走你的市场。

 

场景经济需遵守商业地产市场规则,价高者得

物以稀为贵是亘古不变的真理,当线下场景成为稀缺资源时,场景方优先考虑的是相同的位置,谁可以给更高的租金,这也是我们此前遇到过的一个实际问题,通常情况下,租金收益是场景方的招商经理关注的核心。

此前舆论媒体也热衷讨论场景经济,与线下场景深度结合会产生如何如何的效果,现在来看,场景经济也要遵守商业地产的市场规则,同一个点位,价高者得,一旦如此或会极大的限制线下场景服务的创新空间。

某些做配套服务的互联网创新会因为场景方对场租的要求而被拒之门外,或者某些创新服务沦为为场景方打工的工具,一年下来的利润全都交给了场景方,如此一来,场景经济的创新空间只会越来越少。


暴利产业、资本进场与媒体关注,促成高场租

导致线下场景点位租金持续走高的原因主要有三个方面:

第一是以夹娃娃机、自动橙汁机为代表的暴力产业。夹娃娃机的暴利让很多人羡慕不已,而自动橙汁机也是暴利产品,前两天在与场景商谈合作时得知,某自动橙汁机给他们带去的综合月租竟高达6000,其产品背后的利润空间可想而知。虽然并不是所有点位都是这个价格,但暴利产品正在刺激场景方不断提升各点位的价格。

第二是资本聚焦共享充电宝等产品,助涨场租价格。资本聚焦共享充电宝项目,刺激各公司加快市场布点速度,所以根本不考虑场租成本问题,这给了场景方足够的要价空间,为了能进场,某大机柜共享充电宝每年的租金支出就不少。从这一点来看,小机柜、桌面式的共享充电宝的综合成本要更低。

第三是媒体频繁曝光的刺激作用,使更多个体入场。如迷你KTV、自动贩卖机等产品,都采取开放加盟模式,媒体对这类产品的关注使得很多围观群众愿意冒险一搏,花个几万、几十万做加盟,然后放到各场景之中,无形间也助推了场景点位的租金价格。


惯坏场景方,用高租金策略跨界碾压场景竞对手

实际上,虽然不断上涨的点位租金正在惯坏场景方,让其愈发贪婪,但从竞争角度考虑,高租金也是一种碾压式的市场策略,原理很简单——“有钱的玩,没钱的滚”。

在这波自助终端浪潮中,最大的获益方绝对是作为地主们的场景方,不劳而获坐地收钱才是最佳的商业模式。以目前的发展态势来看,大部分的自助终端都是在给场景方打工,例如某自动贩卖机公司,前几年一直不赚钱,最后靠加盟和广告才赚了一点钱。

经过一个多月的BD下来,现实的发现,不要跟场景方谈理想、谈未来、谈价值、谈配套服务,直接告诉他们每个月能拿到多少收益就够了,讲再多不如直接给钱管用。所以有钱的金主们直接给钱就够了,没钱的玩家自然会知难而退。


自助终端市场已呈现泡沫化,明年将开始洗牌

很明显,如今的自助终端市场已经开始出现泡沫,不断上涨的点位租金只是一方面,另一方面是某些产品的新鲜期已过,营收能力大幅下滑,例如抓娃娃机,活跃度已大不如前。

再看迷你KTV多数点位并不赚钱,租期结束之后自然会退场;而免费照片打印机的吸引力也大不如前;大机柜式的共享充电宝在场租面前恐难有盈利,若没有资本进入很难持续下去。

高租金自然会加速行业大洗牌,不少点位会清退一批产品;另外,当资本停止输血,依赖资本的项目将会崩盘;而随着媒体的声音从支持转向质疑,代理商也会犹豫不决;明年很有可能会出现一个市场空档期,这是其他自助终端一次重要的市场机会。


聪明一时没用,自助终端需为可持续发展打算

最先做夹娃娃机的赚了一大笔,最早做照片打印机的都很聪明,提前布局自助贩卖机的某公司已大获丰收,某橙汁机公司近来势头也很猛,共享充电宝在一片质疑声下仍成为资本宠儿,迷你KTV、自助按摩椅已成为线下场景的标配。

如今的线下自助终端越来越丰富,能在线下场景中拓展出这些产品和服务的人都不简单,但长远考虑的话,其中有些产品恐怕很难持久。

比如夹娃娃机等产品是奔着赚一票就走的,照片打印机、迷你KTV等产品,新鲜感一过最终留存多少粘性用户还是疑问。

在线下做产品离不开场租问题,这也是一个非常棘手的问题,当初的维络城刚开始做的不错,后来也受累于场租问题以及移动互联网的发展而被淘汰。

所以在自助终端市场创业不得不考虑两个问题,第一,产品是不是一个暴利项目;第二,产品未来发展在哪。如果项目能满足第一点,只需关注眼下主营业务就够了,如果无法满足,就需要明确第二点,低毛利的产品未来如何盈利?

我对自己的项目还是有清楚的认知和规划的,不过从项目筹备到启动的这三个月时间来看,自助终端市场已经在悄无声息之中激流勇进,按照计划下周首批设备将会投入使用,届时我会详细分析一下我所做的项目机会与难点所在。

文/王利阳  

现职:自助终端创业者

原职:科技互联网自媒体,社区商业研究者,新书《社区新零售》即将出版

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